創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經理人最大的分界線就是從0到1的部分，在面對巨大不確定性的挑戰(zhàn)下，如何通過不斷的Pivot（轉型，迭代），找到產品與市場的契合點（Product Market Fit），這背后需要莫大的勇氣和定力。
作為早期投資人，最大的成就感來源莫過于能夠有機會與創(chuàng)業(yè)團隊一起碰撞想法，陪伴團隊在不斷Pivot中，找到屬于自己的大機會。
【資料圖】
幾乎沒有一個成功的公司，不需要經歷Pivot。在
2022年的年度特輯
中，我提到了兩個關鍵詞：取舍和常識回歸。在我看來，Pivot在創(chuàng)業(yè)過程中是習以為常，而不是特例。單純因為想到一個點子，舍命狂奔而獲得持續(xù)的成功，不存在于真實的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中。在早期階段，Pivot能力是創(chuàng)業(yè)者最重要的要素之一，我們分享的很多內容中，都提到Pivot部分：?
Netflix
誕生后發(fā)生過兩次重大的變革，從DVD租賃業(yè)務轉向流媒體業(yè)務，從內容分發(fā)平臺進軍原創(chuàng)內容；
Shopify
始于一個滑雪板線上銷售商店的想法， 最終成為近幾年全球最受矚目的商業(yè)平臺。
不管你是否已經擁有顯赫的身份地位，在Pivot過程中，每個創(chuàng)業(yè)者都面對著同樣的挑戰(zhàn)和不確定性。前幾天晚上，我跟兩位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者朋友喝酒，他們都通過創(chuàng)業(yè)拿到了階段性的結果，其中一位好朋友正在躊躇下一次的創(chuàng)業(yè)項目，面對不確定性，顯得略有不安，另一位安慰到：我們的特質都是一旦下定決心開啟后，就能夠不斷琢磨迭代，找到合適的方式。
關于Pivot這個話題，雖然小眾，但卻極具分享價值。今天分享的這篇內容，來自于Linkedin創(chuàng)始人
Reid Hoffman
，Reid被譽為"硅谷人脈王"，很大程度也因為他是Paypal Mafia黑幫的核心成員之一。這篇內容非常珍貴，Reid以自己的親身經歷，分享了他對于Pivot這個話題的看法，并且分享了Paypal在發(fā)展過程中，通向成功至關重要的5次Pivot階段，我個人特別受啟發(fā)，真誠的推薦給大家。
在此也真誠推薦硅谷明星早期投資機構NFX的創(chuàng)始合伙人James Currier關于
“如何在創(chuàng)業(yè)初期科學的打磨創(chuàng)業(yè)方向”
的精彩內容作為補充閱讀。
人們對于轉型有一個錯誤見解，認為轉型是由于創(chuàng)業(yè)嚴重失誤而導致的不良事件，是應該極力避免的事情。
事實上，轉型是創(chuàng)業(yè)過程中不可或缺的一部分。無論是因為尚未找到適合市場的產品而在早期進行轉型，還是后來通過重塑自我進行轉型，如果想要獲得并保持成功，所有公司都必須轉型。
我們必須正視轉型
每家成功的科技公司都在反復重塑自己。
Apple從Apple II到Macintosh再到iOS；微軟從MS-DOS到Windows再到Office，進行了多次革新，其中還包括?Azure；Netflix從郵寄DVD轉變?yōu)榱髅襟w視頻。
雖然大多數(shù)人并不認為這些轉變屬于轉型，但事實確實如此。
錯誤見解認為：你有一個絕妙的想法，然后你瘋狂地執(zhí)行，要么成功要么失敗，你只有一次機會，你需要在正確的時間出現(xiàn)在正確的地點。
“實際上，像所有企業(yè)一樣，初創(chuàng)公司之所以能成功，是因為創(chuàng)造和重塑的循環(huán)。”
我的朋友兼同事Mark Pincus?（游戲公司Zynga創(chuàng)始人）將創(chuàng)造定義為增加業(yè)務，而重塑則是對現(xiàn)有業(yè)務的主要元素進行改造。
創(chuàng)業(yè)始于白手起家的發(fā)明創(chuàng)造，但光靠在原有的基礎增加業(yè)務注定要失敗，無論是因為無法適應市場變化、競爭，還是因為技術基礎不夠完善，都可能會由于不集中而導致大量不匹配的元素出現(xiàn)，就像科學怪人一樣。
改進或改變業(yè)務需要一種結合了加法和減法的重塑。
那么什么是轉型呢？
在我們的書《至關重要的關系》（The Start-up of You）中，我和?Ben Casnocha?提出了一個我們稱之為“ABZ?規(guī)劃”的概念。你要有一個Plan A，在這里，它代表投資體系和策略；你應該有多個Plan B，代表對Plan A的增量/部分更改和改進；以及一個Plan Z，用于最壞的情況，也就是你需要完全放棄Plan A，并找到一種生存方式建立新的Plan A?.
許多人認為轉型是Plan Z，但它實際上是Plan B——改變現(xiàn)有策略，而不是完全重啟。兩者的細微差別在于，一系列反復出現(xiàn)的轉型（Plan?B1、B2、B3?等）可能會和最初的Plan A相去甚遠，以至于很少有人會記得Plan?A。
案例研究：RYDEON?
新冠疫情開始時，RydeOn是一項服務，它通過促進與酒店禮賓部的關系，幫助傳統(tǒng)出租車公司與Uber和Lyft競爭。不用說，在疫情肆虐的情況下，這并非一種行之有效的商業(yè)模式。
因此，該公司轉而使用閑置的出租車來運營Instacart（美國生鮮電商，類似于美團買菜）式的生鮮雜貨配送服務。此后，它進一步轉型經營自己的冷藏倉庫和送貨車隊，直接從農民和專業(yè)供應商那里運送有機食品。它的顧客肯定在想，“為什么有機食品雜貨店的名字叫RydeOn？”
在科技公司的世界里，轉型通常涉及以實質性方式改變產品，從而改變公司與客戶互動的方式。它可能會迎合新客戶，可能會解決不同的需求，或者可能涉及不同的收入模式。
“本質上，轉型意味著業(yè)務以某種真實的方式發(fā)生變化。轉型可能是高成本的，但也可能是高回報的。”
所有這些變化的共同點在于，它們不僅僅是表面上的變化。一個轉變如果不涉及重大風險，就不算是轉型。
Netflix的Reed Hastings
曾說過：“如果一個策略的失敗并沒有讓你付出真正的代價，那它就算不上策略?！?/p>
我怎么知道什么時候該轉型？
如果你推出了你的產品并且什么問題都沒出現(xiàn)，那就說明你推出得太晚了。同樣，如果你進行了轉型，但沒有出現(xiàn)什么問題或者意料之外的情況，就說明你在轉型上耗費了太長時間。
我對于轉型的總體看法是，你應該制定一個投資體系（Plan A），闡明自己的贏法，并附上一個簡短的項目清單，然后去回答一個關鍵的問題：你對這個投資體系的信心是上升還是下降？
擁有明確的投資體系真的很重要，因為如果你不能清晰地闡明它，你就無法判斷什么時候應該失去（或獲得）對它的信心。在許多方面，轉型只是對投資體系進行重大改寫的自然執(zhí)行。
“人們通常認為轉型的唯一原因是數(shù)據(jù)。事實上，任何導致對你的投資體系的信心下降的因素，都可以證明轉型是合理的?！?/p>
這些數(shù)字不是一些自然事實，而只是一種工具，可以使你圍繞如何獲勝的體系清晰地思考。?我鼓勵企業(yè)家與盡可能多的聰明人討論他們的想法，因為有時清晰的思路可能來自完全不同的領域或行業(yè)。
我相信，在提高我的思維清晰度方面，相比我在斯坦福大學本科時修讀的商業(yè)課程來說，我的哲學學位對我的職業(yè)生涯更重要。
促使轉型的是什么？
轉型的經典原因是缺乏產品市場契合度，這是閃電式擴張的限制因素之一?！翱焖偈 笨谔栕尮韫仍诮㈤W電式擴張公司方面非常成功，它鼓勵企業(yè)家確定他們的初創(chuàng)公司是否能夠盡早在公司生命周期內實現(xiàn)產品市場匹配。
失敗不是目標，學習才是目標。
例如，如果你認為自己對一項業(yè)務有絕妙的想法，標準的硅谷創(chuàng)業(yè)技術是創(chuàng)建一個虛擬網站并投放一些
或
廣告，以查看該概念是否對市場有吸引力。然后，通過測試不同的廣告和網頁著陸頁來進行優(yōu)化。如果你比競爭對手行動更快，就會擁有巨大的競爭優(yōu)勢。
但實現(xiàn)最初的產品-市場匹配還不夠；你還需要實現(xiàn)規(guī)模產品與市場的契合。早期產品與市場的契合有時可能是虛幻的，或者在范圍上只局限于一小部分早期用戶。
如果你的上市計劃停滯不前，你就需要轉型以重新點燃增長。
如果你的技術平臺發(fā)生了變化，你就需要從內部部署轉型云端。
然而，你需要經常轉變業(yè)務模式并找到新的賺錢方式。曾幾何時，電話競爭的核心基礎是長途電話的費用。你還記得最后一次按分鐘收費是什么時候？商業(yè)模式的演變是規(guī)律，而不是例外。
你需要一個PIVOT（轉型）工具箱?
當公司轉型失敗并且沒有資源進行更多的轉型重塑時，公司就會死亡。區(qū)分成功企業(yè)家和失敗企業(yè)家的因素之一，就是他們的轉型“工具箱”。
與我共事過的非常成功的企業(yè)家都有一套深入的工具來思考商業(yè)模式以及如何執(zhí)行它們。他們是重塑專家，他們經歷了多次創(chuàng)造/重塑周期，并在此過程中建立了一個強大的工具箱。
轉型會帶來哪些變化？
轉型不僅僅是宣布“嘿，我們正在轉型”，轉型意味著巨大的改變。
假設你是一家提供本地產品的企業(yè)軟件公司，但現(xiàn)在想轉型在云中提供SaaS產品。這種轉變從根本上改變了你所需的組織能力，從銷售和營銷到工程、運營和支持。如果在不重構基礎能力的情況下實行新戰(zhàn)略，很可能會失敗。
并非所有轉型都是平等的，有些轉型更容易實現(xiàn)。如果你是一家處于早期階段的?SaaS提供商，正在從橫向解決方案轉型縱向，那么你的使命、文化和能力可以保持不變，并且轉型可能會順利進行。儀表盤和OKR等操作流程可能需要不同的條目，但在結構上仍是相同的。
其他轉型則代表著更大的挑戰(zhàn)。?例如，從硬件轉型軟件，或從軟件轉型硬件，往往需要對組織進行大規(guī)模更改，從而使過渡更加棘手，面臨的風險也更大。
你需要決定保留（或丟棄）哪些見解？
最微妙的挑戰(zhàn)之一是知道哪些教訓要保留，哪些要放棄。出現(xiàn)這種困難是因為成功的印記比失敗的印記更強烈。當人們失敗時，改變的需求顯而易見；但當人們成功時，他們往往會想：“我們必須牢記我們從用鮮血、汗水和淚水贏得的勝利中吸取的教訓?！?/p>
“擁有拋棄過去真實而有價值、但現(xiàn)在必須改變的見解的意志力，是成功重塑自我的關鍵之一?！?/p>
人們總是想問：“我們至少可以改變什么？”
改變人和文化之類的東西是困難的（并且可能會在情感上造成創(chuàng)傷），有時你會失敗，除非你說，“這些是我們要扔掉的東西。在新的一天，我們必須有意識地處理我們沒有帶走的東西。”
然而，一旦你做出艱難的決定，你的員工就會感謝你，因為他們知道他們可以停止做什么。確切地知道你*不*在做什么是知道你*在*做什么的先決條件之一。
我如何讓團隊接受轉型？
讓團隊買賬總是很難。如果你經營的是一個小型、處于早期階段的組織，這可能容易一些（但仍然很難）。
這就是轉型成為創(chuàng)業(yè)工具包核心部分的原因之一。只要你能讓團隊和總體任務保持不變，你就可能得到支持。創(chuàng)業(yè)的一部分是一路學習新技能，所以你甚至可以說，“我們要一起學習?！?/p>
在《閃電式擴張》（Blitzscaling）中，Chris Yeh和我寫了從多面手到專家的轉變。在創(chuàng)業(yè)初期，你可能有一個充滿多面手的團隊，他們通常愿意并且?guī)缀跄軌蜻m應任何事情。相比之下，一個更成熟的公司可能有一個由專家組成的團隊，如果你偏離了他們的專業(yè)領域，他們會不高興。
你可能無法讓所有團隊成員都接受轉型。如果一家游戲初創(chuàng)公司的員工轉型企業(yè)軟件，那么加入游戲初創(chuàng)公司的員工可能不會想留下來，因為他們真的想開發(fā)一款很棒的游戲。
如果是這樣的話，雙方最好分道揚鑣。你的轉型不會滿足他們的核心愿望，如果他們留下來，會把組織拉向錯誤的方向。初創(chuàng)企業(yè)需要連貫性，所有元素都需要組合在一起。在任何規(guī)模上進行一個巨大轉變，都需要改變一部分的組織。
如何讓董事會買賬？
建立一個巨型、可以改變世界的公司的策略之一是讓一名或多名有能力、有實力的風險投資家加入你的董事會。
我這么說并不是因為我想給風險投資行業(yè)打氣，而是基于我作為企業(yè)家的經歷，我和很好的VC合作過（也有些不是那么好）。從各大科技公司的模式匹配也可以看出這一點，它們都有很多認真的風投投資者和董事會成員。
轉型的決策風險大、賭注高，如果讓整個董事會決策，就會陷入無休無止的爭論。我的專業(yè)提示是，去找一兩個關鍵的風險投資人，讓他們作為你的合作伙伴參與決策。然后，該董事會成員可以說服董事會的其他成員。
如果你直接參與一般的董事會討論，各種董事會成員會問這樣的問題，“這是什么意思？”或者，“我們在冒新的風險嗎？”討論的過程會非常緩慢，會出現(xiàn)太多的反射性風險規(guī)避，卻沒有足夠的明智風險承擔。
快刀斬亂麻的方法是招募一位董事會合伙人來倡導轉型。如果你選對了人，其他董事會成員會說，“太好了。 我們知道你代表董事會的獨立治理，你持這種觀點有助于我們更快地做出決定。”
這不是學術問題；幾乎我投資過的每家公司都面臨過這種董事會討論。?遵循這個建議的企業(yè)家獲得了更好的結果。
一家老牌公司如何進行轉型
雖然這篇文章關注的是初創(chuàng)公司的轉型，但重塑對于成熟公司也很重要，世界上最有價值的科技公司總是在重塑自我。我們已經討論過Apple和Microsoft，但同樣的模式也適用于以下幾個例子：
亞馬遜從在線書店轉變?yōu)殡娮由虅蘸驮朴嬎憔揞^；Google?從企業(yè)搜索工具演變?yōu)槿祟愅ㄟ^搜索、Chrome?和?Android?訪問世界信息的默認方式。
反之，公司之所以隕落，也是因為他們未能轉型。令人驚訝的是，AOL仍然有撥號用戶，但是因為沒有重塑自己，它從世界上最有價值的媒體公司轉變?yōu)閂erizon Communications中一個不起眼的部門（具有諷刺意味的是，它與Yahoo的殘余部分合并——Yahoo在早期的轉型上取得了成功，但在后來的轉型卻失敗了）。
在技術行業(yè)取得持續(xù)成功比在任何其他行業(yè)都更具挑戰(zhàn)性，因為摩爾定律預測計算能力每18?個月翻一番，推動了快速變革的節(jié)奏。
PayPal的五次轉型
如今，PayPal?是一家在線支付公司，每年處理近?1?萬億美元的支付，市值?2400?億美元，年收入?190?億美元，年利潤?30?億美元，擁有23,000名員工，87.5%?的在線購物者都選擇使用?Paypal。大多數(shù)人都沒有意識到PayPal必須一次又一次地轉型才能取得成功。以下是PayPal成功的五個主要關鍵轉型。
起點：移動加密?
PayPal的創(chuàng)始人是Peter Thiel和Max Levchin，兩人是在一次演講中認識的，當時Peter正在演講，而Max也在斯坦福大學參加了這次演講。聰明過人的Max提出了一個關于如何使用少量計算周期進行加密的想法，非常適合計算和電池電量有限的移動設備。
Peter和Max正是基于這個想法籌集了天使投資，并讓我和Scott Banister加入了董事會。 該公司當時叫做FieldLink，很少有人知道這個名字曾是PayPal的一部分。
轉型#1：手機現(xiàn)金
作為董事會，我們開始討論投資體系。我們很快意識到，要使FieldLink成為一個可行的平臺，我們需要一款殺手級應用。 問題是，我們是否要依賴其他人來開發(fā)殺手級應用程序？ 還是我們要嘗試自己構建？兩種方式都有有效的論據(jù)。
有一些非常聰明的人認為，你無法構建自己的殺手級應用程序并讓平臺獲得成功，因為開發(fā)人員總是擔心平臺公司能輕松地克隆任何成功的應用程序。還有一些同樣聰明的人卻持相反的看法。
更讓人困惑的是，一個平臺可能會從一種狀態(tài)演變?yōu)榱硪环N狀態(tài)，就像亞馬遜推出與亞馬遜其他商家競爭的Amazon Basics一樣。
我們決定自己構建殺手級應用，因此Peter和Max提出了手機現(xiàn)金的價值。從諾基亞風險投資公司（現(xiàn)為BlueRun）的John Malloy那里籌集到資金后，我們開始了轉型。
轉型#2：掌上電腦上的現(xiàn)金
在下一次董事會會議上，我們詢問推出“手機現(xiàn)金”應用程序需要多長時間，他們說“至少三年”，這是個大問題。
我說，“花費的時間太長了，我們無法籌集到足夠的資金。風險也太高了，我們需要盡快交付一些東西?！?/p>
之后公司反饋說，“在Palm Pilot（掌上電腦）上，我們大約可以在六個月內完成?！?Palm Pilot?是1990年代后期的一款個人信息管理器，當時在它上面開發(fā)程序比在手機上更快更容易。Palm有興趣支持超出其核心日程安排功能的新型應用程序，并且會支持我們，所以我們再次轉型。
轉型#3：電子郵件同步掌上電腦（PALM PILOT）現(xiàn)金
PayPal的很多調整都來自我們的董事會會議，每一兩次會議，我們都會發(fā)現(xiàn)調整的必要性。?在這種情況下，然后在下一次董事會會議，我會通過思想實驗向團隊提出挑戰(zhàn)。?我說，“我想到了一個典型用例，在餐廳分攤用餐賬單?！?
“即使在硅谷，掌上電腦的使用率也是零，我猜如果我們去帕洛阿爾托市中心的所有餐廳（PayPal的總部所在地和董事會會議所在地），我們會發(fā)現(xiàn)，每家餐廳的每張餐桌上，最多每個人有一個掌上電腦?；谶@個簡單的推理，我們的用例是行不通的。”
我們需要一個解決方案。很多人都聲稱添加電子郵件支付的想法是他的功勞，但實際上這個想法是Max Levchin的，他說：“這很簡單。 我們可以只進行電子郵件同步，然后我們也可以通過電子郵件進行付款?！?/p>
Scott和我看著對方說：“這是個好主意?！币虼?，這家公司又轉型為通過電子郵件同步掌上電腦支付流程。
在這一點上，我們仍致力于掌上電腦。我們有工程專家，并且擁有這種獨特的技術。在籌集A輪融資時，我們曾經說過:“這是很難復制的技術，所以我們擁有這種獨特的資產?！蔽覀兣cPalm建立了良好的合作關系，他們承諾會幫助我們進行市場推廣和其他一些事情。
盡管我們所有人都在想，“這種電子郵件支付可能比掌上電腦更有用，”我們也認為，“它沒有什么影響力，任何人都能做，所以也許不會有什么效果?！?/p>
轉型#4：EBAY賣家的電子郵件付款
當我們推出PayPal產品時，我們發(fā)現(xiàn)我們的客戶主要來自eBay賣家和他們帶來的買家。坦率地說，發(fā)生這種情況出乎我們的意料。
我們進入市場的想法之一是規(guī)避昂貴的廣告方法，這是標準的Dot Com策略。
我們不向廣告商付費，而是直接給用戶發(fā)放現(xiàn)金。如果你推薦一個新的PayPal用戶，我們會給你10美元，還會給你帶入系統(tǒng)的新用戶10美元，這樣做可以達到雙重目的，即激勵應用推廣，又能證明我們支付系統(tǒng)的實用性。
每個人都說：“給錢這種做法這太瘋狂了?！?其實，這是很理性的。在雅虎或Netscape上投放廣告的平均客戶獲取成本遠遠超過40美元。如果我們能以20美元的價格獲得新客戶，那就很劃算了。出于各種因素，實際的成本是12?美元，因為很多人聽說了這項獎勵就直接注冊了。
在推出后的頭幾周，我們開始讓所有這些eBay賣家加入該服務。賣家會告訴他們的買家，“我以大約10美元的價格賣給你一些東西，然后巧妙地推銷我們的推薦獎勵。如果你通過我的推薦注冊鏈接并通過PayPal支付給我，你將獲得10美元，這相當于東西是免費的！”
我們的賞金系統(tǒng)成為他們收入模式的關鍵部分。起初，董事會會疑惑，這些eBay人是誰？ 這不是預期的客戶或系統(tǒng)。然后我們意識到，“等等，這是我們唯一成長的地方。 這些?eBay?人是我們的客戶。” 所以我們又一次轉型了。
這是我們的“破釜沉舟”之際，Peter做出了非常出色的決定，放棄了Palm產品，做出這個決定并不容易。掌上電腦算得上是我們獨特的差異化因素，我們甚至宣布了B輪融資，并通過讓我們的投資者將500,000美元從他們的Palm轉移到我們的?Palm?上獲得了媒體報道。我是質疑Peter決定的人之一，我告訴他，“我們的Palm技術是一項資產，我們不應該試著賣掉它嗎？”
Peter十分堅定，他說“你賭的是成長型市場在哪里。但是我們得不到足夠的資金讓這項技術發(fā)揮更大的作用，我們需要把它關掉?！盤eter百分之百是正確的。
為什么要破釜沉舟？
從某種意義上說，擺脫Palm應該很容易，因為它沒有任何吸引力。但最困難的是我們把所有的精力都投入到了Palm中，我們創(chuàng)造了這項難以制造、設計精良的技術。這段經歷催生了PayPal的一條關鍵格言:
“努力并不等于有價值?！?/p>
“價值就是別人愿意付出的東西。如果某樣東西獨特、聰明、雅致，但是沒人愿意為它付出超過1美元，它就沒有價值了。”
對PayPal來說，放棄Palm，專注于電子郵件，要比把這筆資產賣掉更有價值。
Peter的果斷是“破釜沉舟”悠久傳統(tǒng)的一部分。回到20世紀90年代，比爾·蓋茨正在構建代號為Blackbird的在線服務，與美國在線（America Online）競爭。?他看到了互聯(lián)網，然后說，“這就是未來； 我們必須朝著這個方向轉型”所以他真的把工程師們所有的硬盤都刪除了，這樣他們就可以開始研究新的代碼庫了。?
這個動作看似極端，但蓋茨了解工程師，知道他們會想：“我想解決完這些有趣的問題。” 他們中的很大一部分人會受到誘惑繼續(xù)修改代碼以完成它，因此他通過刪除硬盤消除了這種可能性。
這很難，因為建造這些船付出了很多努力，你已經擦亮了船身，并且很享受組裝它們的過程。?毀掉它們是非常痛苦的，但這可能是正確的做法。
我們轉向了僅使用電子郵件支付，這種專注帶來了快速增長。雖然PayPal很成功，但回想起來，我們本應該通過重新配置獎金系統(tǒng)，讓它直接匹配我們的新目標市場，從而更徹底地實現(xiàn)轉型。這樣我們在eBay的業(yè)務會增長得更快。
轉型#5：商業(yè)模式
此時，PayPal以每天2-5%的驚人速度增長。唯一的問題是，我們沒有可行的商業(yè)模式。
我們曾公開承諾“永遠免費”，并認為也許我們可以成為一家銀行并通過這種方式賺錢。這就是我們與X.com合并并聘請Elon Musk作為聯(lián)合創(chuàng)始人的部分原因，因為Elon一直在思考很多關于銀行基礎設施和銀行業(yè)務模型的問題。
涉足銀行業(yè)后，我們意識到在資金耗盡之前，我們沒有時間建立銀行業(yè)務。我們需要讓我們的商業(yè)模式僅基于我們快速增長的支付系統(tǒng)。
Peter、Max、Luke Nosek和我在我祖父母位于加利福尼亞州的家中召開了一次會議，以解決這個問題。我們決定，我們可以讓個人免費付款，但從企業(yè)身上賺錢。通過余額轉賬支付將保持免費，但我們只允許用戶接受有限數(shù)量的信用卡支付，然后他們必須注冊為商家并開始為這些交易付款。
一旦他們達到該限制，我們將不允許他們在不轉換帳戶的情況下接受更多付款。從理論上講，我們的用戶本可以決定拒絕我們的提議并將付款退還給他們的客戶，但事實證明，絕大多數(shù)商家更愿意完成交易，而不是試圖找出一種免費的替代支付解決方案。
我們回來后，向團隊闡明了計劃，然后開始執(zhí)行。推出新系統(tǒng)六周后，我們88%的付款都通過新系統(tǒng)進行，我們的指數(shù)增長曲線根本沒有下降。
這次轉型讓PayPal走上了現(xiàn)在的軌道。所有這些轉型都是絕對必要的。每一次轉型都可能扼殺公司，但是都沒有。令人驚訝的是，前四次轉型是在前10個月內完成的。?最后一次轉型發(fā)生在大約六個月后，但持續(xù)了六個多星期。這五個成功的轉型就是建立起一個價值2000億美元公司的基礎。
其他成功的轉型
LinkedIn有很多創(chuàng)造，比如?LinkedIn News、LinkedIn Influencers?和?LinkedIn Learning，但最重要的重塑是以移動端為重的公司轉型。
這確實與閃電式擴張的第7?條反直覺規(guī)則“忽略你的客戶”有些相似。當我們談論忽略您的客戶時，我們并不是要你完全忽略你的客戶。相反，你需要關注未來的客戶。
就LinkedIn?而言，盡管現(xiàn)有用戶主要使用桌面Web應用程序，但新用戶將主要來自移動設備。我們必須專注于我們還沒有的客戶。
作為Greylock的投資者，我也見證了各種成功的轉型：
Discord最初是Fates Forever游戲，Jason Citron將公司轉變?yōu)槟贻p人使用的現(xiàn)代通信工具，不僅用于游戲，還用于分享各種體驗，例如一起做作業(yè)或一起看電視；
大多數(shù)人沒有意識到，Nextdoor最初是一個以體育為導向的社交網絡Fanbase，它最終轉型專注于基于社區(qū)而非體育特許經營權的本地網絡概念；
Airbnb現(xiàn)在既是名詞又是動詞，但最初是一種出租氣墊的方式，現(xiàn)在卻可以讓客戶租用整座城堡。
結論
轉型是習以為常的，而不是例外。你必須預料到轉型，并且要預料到多次轉型。任何要取得長期成功的公司都需要重塑自我并多次轉型。
談到轉型，最重要的是果斷。你必須致力于那個轉型，這意味著對你正在做的事情進行全面的改變，讓一切都圍繞著這個轉型進行，同時與過去有一個非常明確的決裂，決定你不打算做什么，“破釜沉舟”以確保團隊中的每個人都知道他們需要去哪里。
轉型和閃電式擴張經常并存。盡管環(huán)境充滿不確定性，但閃電式擴張將速度置于效率之上。當你開始轉型時，即使你不確定轉型是否會起作用，你也要以驚人的速度執(zhí)行。
當PayPal進行第五個轉型時，我們也不知道它是會在六周內改變我們的商業(yè)模式，還是趕走我們所有的客戶。（當然幸運的是，是前者而不是后者。）
如果你有勇氣確定轉型的必要性，并明白有必要讓你的員工參與進來并確定方向，能夠“破釜沉舟”并百分之百投入轉型，你就可以建立一個偉大的公司。
關鍵詞：
