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文 | 商隱社，作者?| 里普 商隱社創(chuàng)始人

01?穩(wěn)基層

(資料圖片)

最近，之前宣稱隱退的京東創(chuàng)始人劉強東以發(fā)全員內(nèi)部信的方式，再次回到了臺前。

他在最后署名為“你們的東哥”郵件里宣布了他的“一升一降”計劃：

而高級管理人員的現(xiàn)金薪酬降低10%-20%不等，職位越高降得越多。

這招“劫富濟貧”算得上是大手筆，現(xiàn)在的形勢下，純靠勞動性收入謀生的普通人生活艱難，一點保障性措施就足以給他們增添更多韌性，降低他們的離職率，整個供應鏈的根基才會穩(wěn)固。

別看劉強東只是為基層員工繳納了五險一金，相比不繳的、停發(fā)工資的、忽悠員工買債券暴雷的公司已然是不同境界。

而且，基層員工對冷暖的感知是最強的。

一個公司里最頂端的那些身居高位之人往往看到的都是“好人”，除了會被少數(shù)領(lǐng)導批，下面的人一般都捧著，即使他們有意見，也撿最和善的話術(shù)來說；

再往下的白領(lǐng)一般被認為是“坐辦公室的”，算是較為精英人士；

只有快遞員、外賣員、工人、貨車司機、客服等所謂“藍領(lǐng)”，被很多人認為是“出苦力”的代表，他們被各種忽視，甚至消失在主流輿論里。

當下這個形勢，營銷費用可以砍，研發(fā)投入可以緩（京東Q3財報表明了這幾點），但底盤必須穩(wěn)。

劉強東出身草根，24歲時他就對冒著生命危險跑船養(yǎng)家的父母喊出了“人活著就好，你們別跑船了！錢我來還！”，早早體驗到了人間悲愴。

之后，他在中關(guān)村海開市場租下4平方米的攤位起步，后來因為“非典”疫情轉(zhuǎn)型線上，從光盤、刻錄機，到鼠標、鍵盤，再到內(nèi)存條、硬盤，再到筆記本等3C品，擴品類，建物流，戰(zhàn)蘇寧、國美，拒阿里，聯(lián)騰訊，最終推塔成功，成為“電商三國”中的一極。

電商雖然跟社交、支付、娛樂、游戲等同屬互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，但卻是最接地氣的，其本質(zhì)還是零售，零售是典型的臟活、累活。在零售行業(yè)，對成本的摳摳搜搜和對效率的錙銖必較遠比任何光鮮或臉面都來得重要。

零售界的巨頭沃爾瑪，賣一聽可樂，從進貨、庫房出庫、商品上架陳列到收銀臺掃描裝袋，整個過程走下來，沃爾瑪?shù)牧闶勖挥?分錢，而它居然還能從中掙得到利潤。

像運輸、倉儲、上架、收銀、客服等工作，絕大多數(shù)都是藍領(lǐng)的工作，所以沃爾瑪200多萬員工中，也是藍領(lǐng)占大頭，被稱為“藍領(lǐng)帝國”。

互聯(lián)網(wǎng)沒有徹底顛覆零售，只是把沃爾瑪那樣的門店搬到了網(wǎng)上，縮到一個APP里，擺脫了貨架、店鋪選址等的限制，其他的采銷、定價、倉儲、物流、品類管理等都不會少。

同為零售，淘寶的C2C模式跟京東的B2C是不一樣的。C2C模式是零售平臺，像線上版的萬達、大悅城，不用進貨，不用建物流，不承擔選品風險，不操心庫存的積壓，也不介入定價高低的決策，只是致力于把盡可能多的目標用戶匯聚到一起，設法讓用戶保持足夠的活躍度，把場子做熱鬧，讓商家進來擺攤賣東西。

所以，淘寶沒有那么些藍領(lǐng)。

這也解釋了，為什么馬化騰的初始創(chuàng)業(yè)團隊是“騰訊五虎將”，馬云是“十八羅漢”，雷軍有“小米八大金剛”，王興還有個王慧文，而劉強東總是他自己。

從一開始，戰(zhàn)略就是劉強東一個人考慮的事，除他以外，其他人都陷入事務性繁忙，越往下層走，這種事務性繁忙程度越來越高，思維被細節(jié)淹沒。

剛開始是這樣，現(xiàn)在發(fā)展成50多萬人的大公司，差不多類似。

《創(chuàng)京東》中有這么一句話：

“支撐這家公司的是基層，如果基層不亂，上面的管理者調(diào)整，不會動搖公司的根基?！?/p>

商業(yè)模式上依賴基層、出身草根的劉強東也懂得跟兄弟們的相處之道，每到一個城市都跟快遞員們喝酒，不讓高管跟著，聽他們吐槽，用充滿江湖氣息的話語跟他們溝通，“兄弟”二字在酒酣耳熱之際吐出，相比他跟高管在早餐會上的一人說眾人聽，自然得多。

但“兄弟”二字歷來僅限于小圈層，梁山泊10萬人左右，但也只有108頭領(lǐng)以兄弟相稱，突破了早期的小圈子，特別是到了幾十萬人，仍然沿用兄弟文化，很多事未免在敘事上無法自圓其說。

比如裁員時，劉強東只得說出“混日子的不是我的兄弟”，或者把兄弟強行切分為更細的圈層，降薪的高管就是“被對不起的兩千多號高管兄弟”。

不同形勢下，團結(jié)哪部分兄弟，疏遠哪部分兄弟，不只看個人情懷，還是得看劉強東對戰(zhàn)略的判斷。

02 守低價

在發(fā)出“劫富濟貧”的全員內(nèi)部信之前，網(wǎng)上曝出了雙十一大促開啟之際，劉強東痛斥高管的郵件。

當時京東家電部門的“三盤貨”策略剛剛確定下來，但劉強東在回復郵件中寫道：

“隨著我們的3C?家電業(yè)務的成功，很多兄弟開始夜郎自大、沾沾自喜，以為掌握了定價權(quán)，絲毫不再關(guān)注我們的低價優(yōu)勢，這樣下去早晚會成為第二個蘇寧！”

劉強東對高管的不滿也被證實。據(jù)媒體報道，上周末在京東經(jīng)營管理培訓會上，身處香港的劉強東在會議中視頻接入，稱高管們偏離了公司經(jīng)營戰(zhàn)略的核心，批評了一些人，強調(diào)低價才是武器。

早期劉強東還在中關(guān)村做賣刻錄機、光盤時，中國當時的零售環(huán)境充滿暴利、欺詐、混亂和無秩序，劉強東做得最棒的一點就是堅持正品，從一開始就強調(diào)了品質(zhì)，還老老實實地給人開發(fā)票。

至于低價，大多數(shù)時候是他賠錢打價格戰(zhàn)打出來的。但強調(diào)低價銷售和價格戰(zhàn)是截然不同的兩個概念，前者是通過對供應鏈的把控，做到規(guī)模優(yōu)勢上的成本優(yōu)化，后者是賠錢賺噱頭，不可持續(xù)。

低價銷售的代表還得是“天天低價”的沃爾瑪，了解消費者需求和潮流的買手全球采購，四處比價，從生產(chǎn)者那里把產(chǎn)品價格壓到最低，同一件商品海量采購，在幾千家大型超市同時銷售，產(chǎn)品從工廠直發(fā)門店，把中間環(huán)節(jié)減到最低，量販+便宜+統(tǒng)一的價格，殺穿了大部分品類。

劉強東最早是賠錢賣刻錄機，獲得客戶追捧后順便買他的光盤，光盤按正常市場價賣。

此后，劉強東把這種以小博大的游擊戰(zhàn)打法運用得愈發(fā)純熟。

這一頓猛虎操作把京東的流量推上去了，還成功吸引了當當和亞馬遜用戶的注意。

價格戰(zhàn)打得最兇悍、最寸草不生的要數(shù)2012年8月中旬京東與蘇寧在大家電領(lǐng)域打得那一場，史稱“京蘇價格戰(zhàn)”。

結(jié)果，電商行業(yè)的競爭對手們也紛紛下場，大家你來我往。

其實事后來看，這場大戰(zhàn)更像是一場營銷噱頭。當時媒體有很多報道，有記者特意做過統(tǒng)計，在京東宣稱全線下調(diào)售價的口號下，大約有65%的商品售價不降反升，少數(shù)熱銷商品的負毛利銷售，不是缺貨，就是頁面點擊不開。

劉強東不僅懂得打價格戰(zhàn)，更懂得在桌面互聯(lián)網(wǎng)時代賺噱頭，搞營銷，從而引來流量。

蘇寧、國美的線上化滯后，此后這兩家慢慢衰落，京東成為大家電領(lǐng)域最大的線上渠道，大本營3C也占了線上近50%的銷量。

具有了市場定價權(quán)，就有在占優(yōu)勢的領(lǐng)域獲得更高毛利的欲望，如果不加以克制，很可能成為新的“惡龍”，這樣就引來更多后來者采用以小博大的戰(zhàn)術(shù)挑戰(zhàn)“惡龍”。

到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，拼多多動不動就來個百億補貼，3C家電一下子能比京東便宜好幾百，天貓也有各大品牌的專賣店，直播帶貨更是用最便宜的價格直接觸達消費者。

如果你擔心直播會買到假貨，董明珠親自帶貨賣她的格力了，老羅也給3C產(chǎn)品帶貨了，更能讓消費者打消對假貨的顧慮。

但長期以來，京東品質(zhì)電商給消費者的感覺就是正品行貨+送貨快，此外沒有更多想象力。

就正品來說，如果買家電，在天貓的品牌旗艦店能買到正品，從董明珠的直播間也能，甚至在拼多多花點心思也可以，都是一樣的貨，沒有絲毫差異化，品質(zhì)很難體現(xiàn)出來，最后卷的還是價格。

而就送貨快來說，京東物流的優(yōu)勢也不似以前那么強。

然而，這也讓京東陷入到一種悖論中。

修建物流的巨額成本是無法轉(zhuǎn)移給消費者的，在消費者眼里，雖然人人都說京東物流好，但其價值沒有想象的大，所以不愿意支付更高的價格。

股東也不認可，京東自建物流后，股價長期不溫不火。

同為B2C生意，雖然亞馬遜也自建物流，但亞馬遜電商在美國一家獨大，其物流占到了美國包裹出貨量的21%，美國沒有幾塊錢就能發(fā)往全國的通達系，所以亞馬遜很容易獨攬商品流通的規(guī)模經(jīng)濟，所以亞馬遜自建物流后，股價是提升的。

這樣看下來，服務很難賣出高價，產(chǎn)品低價又被各路電商新銳時刻挑戰(zhàn)，足以讓劉強東焦慮。但守低價無疑是很難的，不是打打價格戰(zhàn)、搞個促銷和滿減、加大補貼就能解決，可能需要某種對組織進行重構(gòu)的強悍能力。

03 大換人

疾風驟雨般做出上面兩個決定后，劉強東迅速排兵布陣，在本周三開啟了他的第三個大動作——大換人。

這樣大的人事調(diào)整說明，京東要進行新一輪變革，也意味著劉強東的重新回歸。

早期就是劉強東帶領(lǐng)一些吃苦耐勞的員工瘋狂發(fā)展，直到2007年，劉強東從今日資本徐新手里拿到1000萬美元救命錢，后者建議他：引入優(yōu)秀人才、招募管培生。他都采納了。

也是在2007年，京東招到第一批管培生，只有兩名，他們有與劉強東直接接觸的機會。

劉強東對管培生的喜愛也是眾所周知，他們在京東有著包括跟隨劉強東出席商務宴會，受邀去劉強東在紐約的家中做客，直接反映問題等多項特權(quán)。他們甚至被外界稱為“劉強東的青年近衛(wèi)軍”。

讓劉強東一夜跌落的明尼蘇達之夜，女大學生劉婧堯后來復述了劉強東的邀請——“你畢業(yè)后就直接來京東做管培生。”

與此同時，劉強東也嘗試放權(quán)，隨著CXO逐一到位后，他幾乎不過問具體業(yè)務，刪光了微博，留下“低調(diào)、低調(diào)、再低調(diào)”的簽名后，去美國游學去了，劉強東曾對外表示：

“如果管理了十年，還不能放手，這是我的嚴重失敗?！?/p>

但吊詭之處在于，即便放權(quán)，他給高管的印象也是，可以瞬間放權(quán)，也可以瞬間收回。

《財經(jīng)》曾報道，在美國期間，一次公司早會上有同事宣布一項產(chǎn)品將上線，電話里突然傳出劉強東的聲音，他提出有些細節(jié)需要改進，所有人都嚇了一跳，原來他在美國也會在電話旁聽早會，只不過多數(shù)時候并不說話。

后兩年，意氣風發(fā)的劉強東在連續(xù)兩年的開年大會上分別用“世界的京東”“新經(jīng)濟、新秩序”為主題，大談公司的業(yè)績、戰(zhàn)略、愿景，時不時揶揄下老對手。

但危機悄悄潛藏，2014年的高點也是京東走向滑落的轉(zhuǎn)折點。

但2014年后，京東更想做“世界級企業(yè)”，開始與騰訊進行戰(zhàn)略合作，整合拍拍網(wǎng)；做農(nóng)村電商下沉到第三級；還有做到家O2O、跨境電商，甚至涉足在線旅游等多個行業(yè)，想成為一個包羅萬象的世界級零售企業(yè)。

這段時間，反而是2015年上線的、同樣跟騰訊合作、被劉強東看作是“流量端奇淫技巧”的拼多多一舉崛起；阿里也火力全開，分別在超市、家電、手機三個方向進攻，直指京東。

簡言之，劉強東對戰(zhàn)略的判斷出現(xiàn)了失誤，不想錯過任何機會，有點機會主義了。

所以劉強東后來在內(nèi)部信中說：

“在我們迷失的那個階段，業(yè)務上一度欲望代替了邏輯，我們被太多外部的機會所吸引，什么都想去做，但最終發(fā)現(xiàn)，它并沒有為我們做的供應鏈這件事情本身創(chuàng)造什么價值，它讓我們丟失了戰(zhàn)略的一貫性。”

面對這樣的危機，劉強東高調(diào)回歸。放權(quán)失敗，變成了收權(quán)。

然而，這次劉強東再次歸來。他依然帶有強烈的個人風格——給基層員工示好，板子打向高層，對人事進行大調(diào)整。

可能他認為，京東又到了一個非變不可的危急時刻了。

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