在圍繞滴滴 IPO 而引發(fā)的廣泛討論中，暫時被忽視的一個問題是，其社區(qū)團購業(yè)務(wù)橙心優(yōu)選被分拆了。
招股書顯示，橙心優(yōu)選在 2021 年 3 月底被分拆。在橙心優(yōu)選的 A1 和 A2 融資結(jié)束后，滴滴不再持有橙心優(yōu)選的大多數(shù)流通股，因此滴滴已經(jīng)相應(yīng)地將橙心優(yōu)選從 2021 年 3 月 30 日之后的經(jīng)營業(yè)績中剔除。
趕在上市最后一個結(jié)算周期(3 月 31 日)前一天完成業(yè)務(wù)的剝離，滴滴的心態(tài)和做法都急切的讓人生疑。
對此大多數(shù)人的普遍解釋是，社區(qū)團購處于投入期，其大規(guī)模虧損將使得報表十分難看。
但真正的問題并不僅僅如此。其實，滴滴為什么去做社區(qū)團購業(yè)務(wù)，才是一個真正無法用理性邏輯去解釋的問題。
經(jīng)驗告訴我們，一個問題的答案哪怕再不合理，但如果沒有別的解釋，它就仍然是唯一的解答。
如果這個經(jīng)驗是成立的，那么毫無疑問，進入這塊業(yè)務(wù)，說明滴滴的公司治理和戰(zhàn)略規(guī)劃明顯是出了問題。
無解的謎題，滴滴為什么下注社區(qū)團購?
滴滴進入社區(qū)團購領(lǐng)域，其實是一件讓人頗費思量的事情。
至少在 2019 和 2020 年，我們曾兩度面見滴滴大將陳汀，第一次是他剛剛接手小桔車服業(yè)務(wù)后的幾天，當(dāng)時他很謹慎，表示沒有什么可談;第二次時隔大半年，在北京胡同深處的一個小范圍飯局上再次遇到，他已經(jīng)放開很多，當(dāng)時陳汀表示，半年多的時間，已經(jīng)把小桔車服做成了一個將有千億 GMV 量級的平臺，我們感覺他是很滿意這份成績的。
從當(dāng)時和陳汀的交流來看，我們感覺陳汀對于滴滴擴展新主營業(yè)務(wù)的主要聚焦點，還是圍繞滴滴的出行帝國做自然延伸，依托滴滴體系內(nèi)百萬司機的用車需求，建立一個閉環(huán)，把租車、養(yǎng)車、保險、加油、充電等業(yè)務(wù)協(xié)同起來。
從當(dāng)時交流的私密和輕松隨意的氛圍而言，如果滴滴在那時就已經(jīng)醞釀社區(qū)團購業(yè)務(wù)，陳汀不會話語中毫無提及，更不會對自己成為該業(yè)務(wù)的負責(zé)人一無所言。
那么，或許是陳汀的口風(fēng)太緊，這也很有可能;或許，就是滴滴進入這一領(lǐng)域的決定來的太急切。
2020 年 6 月 15 日，“橙心優(yōu)選社區(qū)電商”微信小程序正式上線，首站落戶成都，這是一個讓業(yè)界愕然的決定。
一般來說，滴滴這樣的準千億級巨頭可以投資很多各無關(guān)聯(lián)的新興創(chuàng)業(yè)項目，但對于公司級的主營業(yè)務(wù)的新選項來說，一般來說都極為謹慎，也會充分考慮四個因素：
和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性，以及資源的可復(fù)用性
所需要投入的資金和資源規(guī)模
競爭對手的能力
投入該業(yè)務(wù)的迫切性和必要性
事實證明，即使強如字節(jié)、美團乃至 BAT 這樣的公司，在以上四個條件不充分具備的情況下，貿(mào)然進入新的領(lǐng)域，風(fēng)險仍是極大的。這一點在電商之于騰訊、在線教育之于字節(jié)、大文娛和社區(qū)團購之于阿里，乃至出行之于美團等案例上，都得到了充分的印證。
所以我們才更傾向于前置一個結(jié)論：滴滴去淌買菜這趟渾水，有可能是公司治理和戰(zhàn)略規(guī)劃上出現(xiàn)了非理性因素。
什么是非理性因素，人的因素、公司的內(nèi)部政治等等，就是最大的非理性因素。
但在提出我們的最終猜想之前，我們?nèi)孕枰屑毜恼撟C以上的問題。
滴滴在社區(qū)團購上的“優(yōu)勢”，是真的優(yōu)勢么?
橙心優(yōu)選成立剛剛一年，除了公布過一次日訂單過千萬后，很少披露運營數(shù)據(jù)，相應(yīng)的，美團、拼多多的社區(qū)團購業(yè)務(wù)，也十分“口緊”。
要回答前文的第一個問題，我們首先要看看橙心優(yōu)選是如何復(fù)用資源的：
首先是流量復(fù)用，滴滴在超級 App 中增加了一個“橙心優(yōu)選”的一級入口。
其次是運力復(fù)用，按官方的說法是 —— 滴滴依靠出行業(yè)務(wù)累計下的 LBS 大數(shù)據(jù)及司機資源，形成了最后一公里的物流 —— 供應(yīng)商將貨物發(fā)送到其區(qū)域倉庫，第三方司機從中提貨并最終將訂單交付到提貨點。
另外兩個被反復(fù)提及的優(yōu)勢則是，滴滴有強大的地推能力，以及 Uber 從事外賣的成功，激發(fā)了滴滴在本地生活市場一試身手。
對于以上“優(yōu)勢”，其實只有第一條，也就是流量復(fù)用，可以看做是充分的優(yōu)勢，畢竟滴滴的主 App 是一個億級日活的 App，其它的則不一定經(jīng)得起推敲。
比如運力復(fù)用和 LBS 數(shù)據(jù)的復(fù)用，我們必須了解社區(qū)團購的根本模式 —— 這一模式的特點是通過把網(wǎng)點開到居民樓下，省去了大量的中間環(huán)節(jié)成本，不僅將許多爆品價格做到幾乎全渠道最低，還省去了用戶前往線下商場的通勤時間成本。
必須指出，“團購 + 冰箱”的冷鏈接力方式，本質(zhì)上是大幅降低了用戶對于配送及時性的需求，也就是對實時 + 高輸出的運力其實需求度不高。而若非需要是實時 + 高輸出式的運力，則滴滴的優(yōu)勢并不成其為突出優(yōu)勢。事實證明，經(jīng)過兩年的運營，任何一家都沒有在這一點上有明顯的短板。
也就是說，因為社區(qū)團購的核心要素恰好是“反實時性”的，因此對于 LBS 能力和運力的要求其實也是相對較低的。換言之，滴滴在這方面有優(yōu)勢，但優(yōu)勢不足以形成壁壘，更像一個用來“湊數(shù)”的理由。
至于地推能力，可以說是滴滴的核心能力之一。但必須指出，在滴滴已經(jīng)多年占據(jù)網(wǎng)約車市場 80% 的市場格局的情況下，滴滴的地推能力早已今非昔比，在歷史性任務(wù)已經(jīng)完成的情況下，滴滴的地推某種程度上已經(jīng)刀槍入庫多年。當(dāng)然，許多滴滴的高管一定還具備對地推良好的肌肉記憶，所以我們認為這是一個相對優(yōu)勢，但這一優(yōu)勢如果比之于美團，則將被抵消。
而對于 Uber 外賣業(yè)務(wù)的進展頗為不錯的事實來比照滴滴，的確可以作為一個滴滴在本地生活領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)的思路。但必須強調(diào)的是，美國和其它國家的市場根本沒有美團、餓么了這樣的超重量級的競爭對手，否則 Uber 的外賣業(yè)務(wù)大概率很難如此順風(fēng)順?biāo)恼嫉剿趪袌龅陌氡诮健?/p>
既然說到這里，就順便講講 —— 美團和滴滴開始漸行漸遠就是在 2015 年之后。
2015 年 11 月，滴滴確認戰(zhàn)略投資美團的競爭對手餓了么，不久，程維成為餓了么董事，之后程維在提到投資餓了么的決策時，也明確表示有意嘗試推動建立外賣物流網(wǎng)絡(luò)。這一考慮的另一項根據(jù)在于，2016 年年初，Uber 上線了外賣配送業(yè)務(wù) UberEats，且增長勢頭喜人，并很快成為 Uber 的重要收入支撐。而滴滴早期投資人王剛也曾向程維提出，收購優(yōu)步之后，美團將是滴滴潛在的最大威脅，滴滴有必要進入外賣領(lǐng)域與美團正面競爭。2017 年，滴滴在內(nèi)部悄悄孵化起外賣團隊。滴滴外賣團隊由滴滴首個產(chǎn)品經(jīng)理羅文帶隊，隸屬滴滴一級部門 R-Lab(還包括酒店、票務(wù)、小巴等業(yè)務(wù)，但外賣是核心)。
爾要戰(zhàn)，便作戰(zhàn) —— 滴滴做社區(qū)團購的短板與憂思
其實整個第二部分，我們只分析了所謂資源復(fù)用的問題，所以，接下來要解讀的是剩下的三個問題 —— 資金投入、競爭對手、迫切性與必要性。
資金不是我們分析的重點，因為滴滴有較強的融資能力，而競爭者則也大多家底豐厚甚至遠過于滴滴，所以這項姑且做為平手。
真正讓我們覺得滴滴做買菜是“趟渾水”的，恰好是后兩項，特別是競爭對手這一項。
先從競爭對手的角度來說，美團和拼多多在社區(qū)團購上擁有的優(yōu)勢和可復(fù)用的資源，才是真正讓滴滴望塵莫及的。
首先說美團，美團不僅有著本地生活服務(wù)的完美心智入口，更有這一領(lǐng)域的深厚經(jīng)驗，以及常備不懈的地推鐵軍和線下運營能力。
而從某種程度上來說，滴滴更多是一個運力調(diào)度基礎(chǔ)設(shè)施，更多是依賴數(shù)字化連接和虛擬化運營，滴滴對于線下運營沒有深厚的經(jīng)驗，而美團恰好是相反的。美團做出行可能的確是外行，但做線下運營則是其最長板，加上之美團的整體規(guī)模和四通八達的本地生活業(yè)務(wù)布局，其資源的可復(fù)用性和運營的聯(lián)動優(yōu)勢，都決定了它是這一賽道的絕對頭部玩家。
而另一個對手拼多多不僅有充裕的資金，更關(guān)鍵的是拼多多對于農(nóng)產(chǎn)品上行的能力可謂獨步中國市場，即使在全球也是超級領(lǐng)先的。拼多多對農(nóng)產(chǎn)品數(shù)字化上行的方面的護城河，可謂深不可測，包括 10 萬依附于其體系的“新農(nóng)人”、以及以“農(nóng)地云拼”形態(tài)呈現(xiàn)的、完整的農(nóng)產(chǎn)品上行的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，以及已經(jīng)被整合運營的極度高效的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，都決定了在以生鮮為主要品類的社區(qū)團購上，拼多多的優(yōu)勢才叫真的不可模仿、難以復(fù)制。
唯一一個戲劇性的事實是，美團有線下運營能力，但農(nóng)貨供應(yīng)鏈積累平平;拼多多對供應(yīng)鏈掌控極強，但和一切線上強平臺一樣，對線下運營和地推不是行家里手。也正是因為各缺一角，所以才有兩家打生打死，否則戰(zhàn)局早已明朗化。
所以，我們之所以認為滴滴進入社區(qū)團購領(lǐng)域的決策有很大的非理性因素，就是因為這兩個對手的確定性優(yōu)勢太強，在不犯戰(zhàn)略錯誤的前提下，滴滴幾乎沒有掀翻另兩家桌子的可能，換言之，這個賽道滴滴最好的名次是季軍，而按照 7:2:1 的成熟賽道格局，季軍的意思也就是溜邊喝點湯 —— 這嚴重不符合社區(qū)團購之于滴滴的核心業(yè)務(wù)這樣的戰(zhàn)略設(shè)定，滴滴并不是一個蒙眼狂奔的公司，相反謹慎一向是滴滴的一個特點，所以如此謹慎的滴滴卻做出如此決定，才是讓我們懷疑其合理性的核心癥結(jié)。
最后提一句的是迫切性，很多人喜歡講一個廣為流傳的段子，即美團進軍打車領(lǐng)域的當(dāng)天，程維和王興剛吃過一頓飯。程維在飯桌上得知美團進軍打車領(lǐng)域的消息后，徑直問王興是什么意思。王興云淡風(fēng)輕地回答說：只是試試。程維拋下一句：爾要戰(zhàn)，我便戰(zhàn)。
段子雖然動聽，但滴滴進軍社區(qū)團購可絕不是對于美團的回敬，更不是程維對這個 2012 年就畢恭畢敬的請教過的前輩(王興)的戒懼。如果從一個事實來看，那就是滴滴自從占據(jù)網(wǎng)約車市場 80% 的份額以后，就沒有真正的對手能夠影響到滴滴的壟斷地位 —— 所以，對于滴滴來說，尋找新的業(yè)務(wù)增長點的試錯風(fēng)險和非必要性，其實遠遠高于優(yōu)化和經(jīng)略好自己的核心業(yè)務(wù) —— 出行，后者不但有大量的優(yōu)化空間，而且才是滴滴真正立身之本。
對于滴滴來說，出行業(yè)務(wù)(國內(nèi)市場)的微利狀態(tài)，才是其市值管理上的真正大 bug，其實也正是滴滴大有可為的地方。筆者竊以為，調(diào)優(yōu)、發(fā)展出行業(yè)務(wù)、使之具備更強的營收能力的短期和長期價值，重要性都遠過于社區(qū)團購，所以這更讓滴滴的選擇顯得不可索解。
那么，唯一的答案是什么呢?
滴滴或存在公司治理挑戰(zhàn)
也許有人會說，滴滴的主營業(yè)務(wù)一直無法徹底扭虧，而且受到美團、高德、嘀嗒等的圍攻，滴滴不得不延長戰(zhàn)線，而社區(qū)團購相對門檻較低(但做好則門檻很高)，所以就做了。
我們綜合了各方信源并經(jīng)過前文的分析后，得出的一個結(jié)論是，滴滴選擇社區(qū)團購，或許是程維和柳青在公司內(nèi)部爭奪話語權(quán)的一種外在體現(xiàn)。
程與柳的故事，被業(yè)界認為是一段佳話。本文作者的新作《沸騰新十年》也記錄過這個故事 ——2014 年 6 月的一個晚上，在北京上地的一家小餐館里，高盛亞洲區(qū)董事總經(jīng)理柳青和滴滴打車創(chuàng)始人程維一起用餐。這次是柳青第三次代表高盛想要投資滴滴打車，卻依然失敗了。席間，柳青佯裝慍怒地說了一句玩笑話：“不讓我投，我就給你打工吧!”讓她意外的是，程維對這句玩笑話接招了，并開始和她認真討論此事。
滴滴的天使投資人王剛更用“天作之合”來形容程柳的工作搭配，行業(yè)里也喜歡這么說：“柳青和程維在業(yè)務(wù)上就是一對絕配。什么是絕配?程維草根出身，從底層的銷售一步步成長，他對市場的敏銳度、深入一線的執(zhí)行能力是柳青所需要的;柳青出身名門，有大家風(fēng)范，她的人脈資源、國際視野、在資本市場里呼風(fēng)喚雨的能力，又是程維需要的，因此他們這個組合很快見到了化學(xué)反應(yīng)和疊加效應(yīng)。”
這些話，對于柳青進入滴滴后迅速搞定 F 輪，以及在滴滴快的合并中發(fā)揮的咄咄逼人的作用來說，是恰如其分的;柳青給滴滴帶去的，也的確是滴滴的原生基因里所不具備的。
也許有人會說，招股書顯示，IPO 后，滴滴創(chuàng)始人兼 CEO 程維持股 6.5%，滴滴聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁柳青持股 1.6%，從股權(quán)比例來說，柳不足以對抗程，所以兩者間并不存在分裂或者對抗。
但是，對于一家公司來說，股權(quán)固然是有決定意義的，但話語權(quán)和影響力則不是簡單的能用股權(quán)來解釋的。
程和柳的特點都在于，他/她們的命運都已經(jīng)和滴滴深入綁定，難以切分，而兩人都非甘居人下之輩。
對于出身平平的程維來說，我們暫時可以認為，滴滴是其一生難以復(fù)現(xiàn)的巔峰和心血所系，所以程維絕對不可能讓渡太多的主導(dǎo)權(quán);而對于柳青來說，顯赫的家世和履歷，也不能說明滴滴對其就不是一生難逢的重要機會。
程與柳，都是滴滴的成功中不可分割的要素，程維的“日拱一卒”式的努力已經(jīng)眾所周知，柳青更是付出了半條命的代價，在這種人生已經(jīng)與滴滴都深度綁定的前提下，兩個人的性格因素中矛盾的一面就自然有被放大的可能。
第一大個人股東程維不可能放棄絕對的主導(dǎo)權(quán)，而第二大個人股東柳青則并非是甘居人下、打好配合的天生二號位，她的性格張力與強勢風(fēng)格，在職務(wù)已經(jīng)升無可升的背景下，也決定了其對于公司內(nèi)部的話語權(quán)高度介懷。
換言之就是，兩個人都不可能離開，也不可能改變，而且又深度綁定，但又都不是能夠做二號位人物的性格，那么，在一個有限的空間里，這種結(jié)構(gòu)上的缺陷，就必然轉(zhuǎn)為一種對抗。
當(dāng)然，我們看到，雙方努力在避免矛盾，比如盡量錯開影響力的覆蓋面，比如讓柳青的搭檔朱景士去負責(zé)國際業(yè)務(wù)，都是這種緩和矛盾的努力。值得一提的是，雖然國際疫情影響了業(yè)務(wù)，但滴滴的國際業(yè)務(wù)還算打的有聲有色，其業(yè)務(wù)收入從 2020 年 Q1 的 7.7 億元增長至 2021 年同期的 8 億元，交易次數(shù)也從 3 億筆增至 4 億筆，海外的外賣業(yè)務(wù)也有聲有色，在全球范圍內(nèi)，滴滴已經(jīng)在 15 個國家/地區(qū)的近 4000 個區(qū)域開展業(yè)務(wù)。
那么，對于程維來說，柳青在海外業(yè)務(wù)上的成功，自然也需要程在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有所增益來對應(yīng)，但滴滴的主營業(yè)務(wù)的優(yōu)化空間固然有，但的確優(yōu)化難度很大的情況下，程維為了破解這種成長的煩惱，在有限的發(fā)揮空間里選了一個相對好入手的領(lǐng)域另起爐灶，也就完全可以理解了。
也許看到這里有人會說，這不是還是基于一個相對理性做出的選擇么?對于這種觀點，我們只能說，從微觀上這個選擇可能有理性因素，但從諸多宏觀不利因素來看，用“趟渾水”來形容滴滴接入社區(qū)團購，也絕不為過。如果沒有雙巨頭的非理性對抗，這個選擇可能根本就不會發(fā)生。
這也意味著，滴滴的未來挑戰(zhàn)將不僅僅是出行業(yè)務(wù)上的很多已經(jīng)成為半死結(jié)的結(jié)構(gòu)性問題(比如監(jiān)管問題、安全問題、補貼問題)，更重要的是，兩個都不甘為二號位的頭號、二號股東，如何有智慧的把可能演化成更加非理性對抗的治理挑戰(zhàn)和組織挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)換成一種可以帶來增量勢能的良性對抗，而非為了一方勝利而進行的消耗式 PK。
我們見到的絕大多數(shù)可以被稱為卓越的公司，都面臨過組織危機，所以，我們也不認為滴滴所面臨的問題是沉疴難起。但對于急劇變化的市場，和難言成功的 IPO，滴滴的內(nèi)部或許真的該多考慮如何更多把博弈變成競合，這或許也是滴滴從優(yōu)秀變成基業(yè)長青的道路上必過的一道坎。
