亞馬遜與美團(tuán)，貝佐斯與王興，回顧十年間的隔空影響，《長(zhǎng)期主義》是一個(gè)參考坐標(biāo)。

【PS：文末有福利】

(資料圖)

撰文|趙衛(wèi)衛(wèi)

雖遲但到，中文世界里第一本署名杰夫·貝佐斯著的作品《長(zhǎng)期主義》面世；美團(tuán)創(chuàng)始人王興的書(shū)架上，又添了一本必讀書(shū)目。

《長(zhǎng)期主義》首次全面完整的披露亞馬遜歷年來(lái)的致股東信，區(qū)別于此前所有。

從1997年的《一切以長(zhǎng)期為重》到2020年貝佐斯在美國(guó)反壟斷聽(tīng)證會(huì)上洋洋灑灑的發(fā)言，這23年的內(nèi)容行為本身就是一種長(zhǎng)期主義，而發(fā)布致股東信的方式也正在被諸多中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司效仿。

如果要選一位中國(guó)企業(yè)家為這本新書(shū)做解讀，最合適的人選也一定是王興。

貝佐斯比王興大15歲，亞馬遜比美團(tuán)早了16年。如果說(shuō)傾慕一個(gè)人不是一天兩天的事，那么受其啟蒙也不在一朝一夕。直到2020年，王興還在感嘆，「即使是今天，絕大多數(shù)人依然低估了貝佐斯?！?/strong>

當(dāng)下，亞馬遜依然美國(guó)最大的五家科技公司之一，360°對(duì)標(biāo)亞馬遜的美團(tuán)是中國(guó)市值第三大的互聯(lián)網(wǎng)公司，回顧過(guò)去十余年間貝佐斯對(duì)王興的隔空影響，《長(zhǎng)期主義》是一個(gè)不可多得的參考坐標(biāo)。

穿透《長(zhǎng)期主義》，你可以從股東信中看到一個(gè)公司從小到大在不同時(shí)期所關(guān)注問(wèn)題的變化，其涵蓋的是亞馬遜成長(zhǎng)的價(jià)值觀與方法論，這是系統(tǒng)性理解貝佐斯、亞馬遜以及公司進(jìn)化的最佳原典。

1

好奇心是起點(diǎn)

人本身的認(rèn)知趨同和價(jià)值觀的相近，是兩個(gè)人惺惺相惜乃至傾慕的基礎(chǔ)起點(diǎn)。

王興之所以欣賞貝佐斯，很大程度上可能因?yàn)樗麄兌际呛闷嫘尿?qū)動(dòng)的人，而好奇心恰恰是驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的原始動(dòng)力。

王興的好奇心是公認(rèn)的，這是性格本身的因素，不管是昔日的伙伴張一鳴，還是曾經(jīng)的投資人沈南鵬、徐新，他們?cè)诠_(kāi)評(píng)價(jià)里都把好奇心這個(gè)詞跟王興強(qiáng)關(guān)聯(lián)起來(lái)。當(dāng)然，昔日飯否里的持續(xù)輸出更是有力的證明。

而《長(zhǎng)期主義》序言中就提到，貝佐斯跟達(dá)·芬奇、喬布斯都是一類人，這類人的第一個(gè)特質(zhì)就是：強(qiáng)烈的好奇心。對(duì)事物的癡迷版的好奇，是構(gòu)建創(chuàng)造力和想象力的起點(diǎn)，而且更重要的是，「好奇心比知識(shí)更重要」。

小時(shí)候的貝佐斯，長(zhǎng)著一對(duì)大耳朵，擁有震天的笑聲和無(wú)法滿足的好奇心，他跟著參與過(guò)氫彈研發(fā)的外公一起過(guò)暑假，搭建起重機(jī)、閹割家畜、建造風(fēng)車、去圖書(shū)館看科幻小說(shuō)，在那度過(guò)了從4歲到16歲的每一個(gè)暑假。

「無(wú)論是整修一臺(tái)報(bào)廢的卡特彼勒推土機(jī)，還是包攬牧場(chǎng)的獸醫(yī)工作，他讓我認(rèn)識(shí)到，我們擁有應(yīng)付難題的能力。遇到挫折時(shí)，就重新站起來(lái)，再試一次。通過(guò)發(fā)明創(chuàng)造，我們可以開(kāi)辟一條道路，通往更加美好的地方?！箮资曛?，貝佐斯屢屢提到兒時(shí)的回憶說(shuō)。

好奇心有什么用？

每一個(gè)商業(yè)成功案例都是無(wú)數(shù)復(fù)雜因素疊加的結(jié)果，并非某一個(gè)一擊即中的原因所能涵蓋。但這并不妨礙親歷者從中回溯，找到解題的關(guān)鍵思路，比如好奇心，可能就是亞馬遜云計(jì)算服務(wù)（AWS）的解題思路。

亞馬遜云計(jì)算服務(wù)后來(lái)構(gòu)成了亞馬遜的三大創(chuàng)見(jiàn)之一（其他兩個(gè)是Prime服務(wù)和電商市場(chǎng)），亞馬遜如今也是全球最大的云服務(wù)公司，但當(dāng)時(shí)并不是所有人都看得明白，從2002年啟動(dòng)到2006年發(fā)布核心產(chǎn)品S3，亞馬遜董事會(huì)成員曾有人提出質(zhì)疑，因?yàn)樵朴?jì)算與核心業(yè)務(wù)看上去毫無(wú)關(guān)系，投資人也覺(jué)得亞馬遜非常大膽。

事后回頭看，貝佐斯認(rèn)為，沒(méi)有充滿好奇心的文化和從用戶利益出發(fā)嘗試新事物的意愿，亞馬遜云計(jì)算服務(wù)就無(wú)從談起，畢竟當(dāng)時(shí)沒(méi)人提過(guò)對(duì)這個(gè)服務(wù)的需求。貝佐斯對(duì)此有預(yù)感，于是跟隨者好奇心去創(chuàng)造，承擔(dān)了必要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并在過(guò)程中進(jìn)行了無(wú)數(shù)次的修改、實(shí)驗(yàn)和迭代。

貝佐斯在2018年的致股東信中說(shuō)，「創(chuàng)造者就是那些充滿好奇的探索者」。亞馬遜后來(lái)花了很多時(shí)間聆聽(tīng)AWS用戶的聲音，然后制定周密而迅速的計(jì)劃，去滿足用戶們的需求。

「但僅有這些是不夠的，最能產(chǎn)生影響力，恰恰是用戶們尚且不知提出的要求，我們必須從他們的利益出發(fā)進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造。想要探索可能性，我們就必須聆聽(tīng)自己內(nèi)心的想象力。」

貝佐斯當(dāng)然承認(rèn)，制定計(jì)劃在商業(yè)中是高效的，而受到好奇心、直覺(jué)引導(dǎo)的暢想則是低效的，但暢想是對(duì)抗高效的一個(gè)必不可缺的制衡，缺一不可，那些重量級(jí)、非直觀的發(fā)現(xiàn)，都要一番暢想才能得出。

事實(shí)上，關(guān)于亞馬遜云服務(wù)AWS的創(chuàng)立，還有另外一個(gè)故事版本。

那就是2002年出版商蒂姆·奧萊利跟貝佐斯會(huì)面，他展示了自己公司抓取亞馬遜圖書(shū)排名的工具，并建議貝佐斯發(fā)明API（應(yīng)用程序編程接口），讓第三方獲取亞馬遜的數(shù)據(jù)，他的一句話打動(dòng)了貝佐斯：「亞馬遜不僅要考慮自己，還要考慮如何用科技為別人賦能?！?/p>

外部的喚醒，加以內(nèi)心的好奇，才是驅(qū)使創(chuàng)新的全貌。

2

長(zhǎng)期的邏輯

早在2015年，王興就在飯否上預(yù)言：貝佐斯成為美國(guó)首富只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題。

要知道，當(dāng)時(shí)亞馬遜市值全球互聯(lián)網(wǎng)公司排名第十位（1438億），距離現(xiàn)在第三的位置（1.6萬(wàn)億）還差很遠(yuǎn)。

王興沒(méi)有給出判斷的直接理由，但其實(shí)他對(duì)亞馬遜和貝佐斯的推崇由來(lái)已久：

早在2008年，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有美團(tuán)，王興就體驗(yàn)過(guò)亞馬遜「一鍵購(gòu)買(mǎi)」的功能，「花錢(qián)也太容易了」。那一年，他在亞馬遜上的消費(fèi)超過(guò)1000美元；

王興是Kindle的重度用戶，2009年亞馬遜上的數(shù)據(jù)顯示電子書(shū)銷量超過(guò)了平裝書(shū)，他在飯否盛贊人們接受電子書(shū)的速度：「亞馬遜實(shí)在太牛逼了」；

2011年，創(chuàng)歷史低價(jià)79美金的Kindle發(fā)布，AWS的計(jì)算速度和能力對(duì)移動(dòng)設(shè)備硬件的輔助也令人驚訝，王興覺(jué)得亞馬遜是最懂云計(jì)算的公司，于是決定要買(mǎi)點(diǎn)亞馬遜的股票，以示對(duì)這家公司的敬意；

2017年7月，預(yù)言成真，貝佐斯成為新的世界首富，王興在飯否上重提了在2015年的首富預(yù)言，他調(diào)侃自己后悔沒(méi)把這個(gè)判斷轉(zhuǎn)化為行動(dòng)去重倉(cāng)亞馬遜股票……

甚至在美團(tuán)內(nèi)部，王興也在身體力行著亞馬遜的方法論，比如亞馬遜的「六頁(yè)紙文化」取代PPT。每次開(kāi)會(huì)前，先在會(huì)議室默讀紙上的內(nèi)容，長(zhǎng)度限于六頁(yè)，然后再開(kāi)始討論，那些優(yōu)秀的敘事能夠通俗易懂的演示出自己的想法。

而事實(shí)上，不用PPT而用文檔開(kāi)會(huì)，亞馬遜也是從蘋(píng)果公司創(chuàng)始人喬布斯致股東信中學(xué)來(lái)的，所以說(shuō)「優(yōu)秀的公司都是相似的，平庸的公司各有各的平庸之處」。

而美團(tuán)學(xué)亞馬遜的核心，也就是《長(zhǎng)期主義》一書(shū)中的核心價(jià)值之一，即強(qiáng)調(diào)對(duì)用戶的潛心關(guān)注。早期亞馬遜緊緊圍繞的是通過(guò)電子商務(wù)為用戶創(chuàng)造新價(jià)值，美團(tuán)早期做的就是通過(guò)對(duì)生活服務(wù)業(yè)的改造來(lái)滿足幾億人吃喝玩樂(lè)的新需求。

「做一年，看三年，想十年」，這大概也是貝佐斯教會(huì)王興的道理，瞄準(zhǔn)大問(wèn)題，才能創(chuàng)造大價(jià)值。

因此復(fù)盤(pán)美團(tuán)的成長(zhǎng)路徑，一如亞馬遜的飛輪效應(yīng)所示范邏輯的一樣：

客戶起初是被亞馬遜平臺(tái)所銷售產(chǎn)品的選擇性吸引，而且，選擇越來(lái)越多，價(jià)格都很便宜，同時(shí)又有很好的客戶體驗(yàn)，「第三方賣家和我們一起在這個(gè)平臺(tái)上賣產(chǎn)品，這讓市集對(duì)客戶更有吸引力，反過(guò)來(lái)也吸引了更多的賣家?！?/p>

1997年，亞馬遜就開(kāi)始倡導(dǎo)長(zhǎng)期主義、一切都是為了長(zhǎng)期，在這一核心思考的驅(qū)動(dòng)下，根據(jù)不變的價(jià)值去設(shè)想未來(lái)的需求，再倒推現(xiàn)在該做什么，這才有了客戶第一、逆向工作法、人才激勵(lì)重股票期權(quán)而非現(xiàn)金、關(guān)注未來(lái)自由現(xiàn)金流長(zhǎng)期增長(zhǎng)而非每股盈利等等具體的決策表現(xiàn)。

如今，20多年的貝佐斯致股東信的集結(jié)成了《長(zhǎng)期主義》，一如每年股東信后面都會(huì)附上1997年的股東信原稿一樣，是給投資者看，是給王興等企業(yè)家看的，更是給消費(fèi)者看的。

這就仿佛是貝佐斯驕傲地說(shuō)，「投資我們是正確的，我不過(guò)是踐行著公司最初的目標(biāo)和價(jià)值觀，我們矢志不渝的做到了?！?/p>

3

避免第二天

《長(zhǎng)期主義》中唯一的遺憾是，沒(méi)能收錄2021年4月貝佐斯CEO任期內(nèi)的最后一封致股東信。

「如果你想在事業(yè)上（實(shí)際上是生活中）獲得成功，你所創(chuàng)造的必須比你所消費(fèi)的更多。你的目標(biāo)應(yīng)該是為你所接觸的每一個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值?！?/strong>

這是貝佐斯2021年的信中，談到的亞馬遜在過(guò)去一年為股東、員工、賣家、消費(fèi)者客戶和AWS客戶創(chuàng)造的價(jià)值，這些加起來(lái)總計(jì)3010億美元。

同時(shí)，這幾年關(guān)于亞馬遜壓榨員工，血汗工廠工作環(huán)境糟糕的指責(zé)很多，面臨輿論的糟糕質(zhì)疑，貝佐斯在信中為亞馬遜辯護(hù)，如今亞馬遜的目標(biāo)不只是以客戶為中心的公司，而是「地球上最好的雇主和最安全的工作場(chǎng)所」。

貝佐斯還引用了《盲眼鐘表匠》中的一段話，他強(qiáng)調(diào)這不是一個(gè)比喻，而是與眾不同所付出的代價(jià)，是生命體獨(dú)特性的價(jià)值，是做你自己千萬(wàn)別成為普通的人。但你仍能從中讀出一種隱喻，這是技術(shù)后沖時(shí)代里大公司所需要面對(duì)的思考：

「避免死亡是你必須努力的事情。讓它自己去做——這就是它死后的樣子——身體往往會(huì)恢復(fù)到與環(huán)境的平衡狀態(tài)。如果你測(cè)量一些指標(biāo)，如溫度、酸度、水分或生物體內(nèi)的電壓，你通常會(huì)發(fā)現(xiàn)，它與周圍環(huán)境中相應(yīng)的測(cè)量結(jié)果有很大的不同。

例如，我們的身體通常比我們周圍的環(huán)境更熱，在寒冷的氣候下，他們必須努力保持這種差異。當(dāng)我們死后，身體停止運(yùn)轉(zhuǎn)，溫差開(kāi)始消失，最終我們的溫度與周圍環(huán)境相同。

并不是所有的動(dòng)物都如此努力地避免與周圍的溫度達(dá)到平衡，但所有的動(dòng)物都做了一些類似的工作。例如，在干旱的地方，動(dòng)植物努力保持細(xì)胞中的液體含量，這與水從細(xì)胞流向干燥的外部世界的自然趨勢(shì)背道而馳。如果它們失敗了，它們就會(huì)死。更廣泛地說(shuō)，如果生物不積極地阻止它，它們最終會(huì)融入周圍環(huán)境，不再作為生物存在。這就是它們死后會(huì)發(fā)生的事情?！?/p>

本質(zhì)上，這依然是貝佐斯在亞馬遜倡導(dǎo)已久的「DAY1」（第一天）文化——永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)的第一天。

《長(zhǎng)期主義》中提到，在2016年的一次亞馬遜全體員工大會(huì)上，有人問(wèn)貝佐斯，「第二天」是什么樣子？貝佐斯說(shuō)，第二天是停滯不動(dòng)的，然后是故步自封，往后展開(kāi)的，便是慘不忍睹、痛徹心扉的衰退。繼續(xù)下去，便是死亡。正因如此，每一天，都是第一天。

說(shuō)白了，就是避免「大企業(yè)病」。2016年的致股東信里，貝佐斯給大型商業(yè)組織抵御「第二天」的方法是：發(fā)自內(nèi)心對(duì)用戶癡迷、抵抗流于形式、擁抱外部趨勢(shì)，以及高速?zèng)Q策。

比如在決策這個(gè)問(wèn)題上，尤其是高管和下屬之間發(fā)生分歧，貝佐斯往往是服從決策的一方，爭(zhēng)論之后，貝佐斯會(huì)說(shuō)：「知道嗎？我真的沒(méi)法同意這個(gè)觀點(diǎn)，但是你掌握的基礎(chǔ)信息比我更多。我們就按你的方式去做。而且我也向你保證，我絕不會(huì)放馬后炮。」

對(duì)于學(xué)習(xí)亞馬遜的中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，這些道理其實(shí)都很容易懂，而且貝佐斯每年的致股東信都會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)上流傳，但真正系統(tǒng)性學(xué)習(xí)亞馬遜的企業(yè)理念和方法論，新書(shū)《長(zhǎng)期主義》還是第一次。

更為關(guān)鍵的是，長(zhǎng)期主義這個(gè)詞，如何真正學(xué)習(xí)并有效應(yīng)用和執(zhí)行起來(lái)，讓企業(yè)在倡導(dǎo)的文化貫穿踐行于企業(yè)行動(dòng)中，是一件難上加難的事。

系統(tǒng)性學(xué)習(xí)亞馬遜，貝佐斯數(shù)十年如一日的《長(zhǎng)期主義》是關(guān)鍵坐標(biāo)，其累計(jì)的是時(shí)間的重量，樸實(shí)無(wú)華卻又彌足珍貴。

（歡迎在評(píng)論區(qū)留下你的觀點(diǎn)，前三位將收到貝佐斯新書(shū)《長(zhǎng)期主義》）

審校|陳秋霖

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