編輯導(dǎo)讀：增長(zhǎng)飛輪是亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯提出的，通過(guò)降低成本，提高用戶體驗(yàn)，從而推動(dòng)輪子滾動(dòng)起來(lái)，越滾越大、越滾越快。但是，在如今的環(huán)境中，增長(zhǎng)飛輪似乎失效了。這是為什么呢？本文作者對(duì)此進(jìn)行了分析，希望對(duì)你有幫助。
(相關(guān)資料圖)
今天聊一聊“增長(zhǎng)飛輪”的問(wèn)題。
到了2022年再來(lái)聊增長(zhǎng)相關(guān)的話題，似乎太晚了。但我并不是來(lái)科普增長(zhǎng)飛輪的概念或者應(yīng)用，而是思考增長(zhǎng)黑客的理念究竟有啥問(wèn)題？
增長(zhǎng)黑客在國(guó)內(nèi)流行了幾年，卻沒(méi)有誕生現(xiàn)象級(jí)的增長(zhǎng)神話，談及增長(zhǎng)時(shí)的案例依然還是以肖恩的《增長(zhǎng)黑客》中的國(guó)外案例為主，這說(shuō)明增長(zhǎng)黑客的很多概念要么只適用于特定環(huán)境，要么就是概念本身不全面。
“增長(zhǎng)飛輪”這個(gè)概念，我就認(rèn)為有很強(qiáng)的的誤導(dǎo)性。這個(gè)概念本身有較大的問(wèn)題，有點(diǎn)像是成功者事后歸因時(shí)的不完全總結(jié)，丟失了太多的細(xì)節(jié)，導(dǎo)致模仿者只學(xué)其形難學(xué)其神。
一、飛輪的概念
作為分析案例，我選擇最為人熟知的亞馬遜的增長(zhǎng)飛輪。了解的同學(xué)可以跳過(guò)這一節(jié)。
據(jù)說(shuō)這個(gè)模型是亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯在餐廳的餐巾紙上畫(huà)出來(lái)的（如下圖）：
它的出發(fā)點(diǎn)是降低成本結(jié)構(gòu)，通過(guò)降低成本結(jié)構(gòu)便可以降低成本，降低成本可使用戶購(gòu)買(mǎi)同種商品時(shí)獲得更低的價(jià)格，這樣會(huì)提升客戶體驗(yàn)、引起口碑傳播。
用戶體驗(yàn)提升上來(lái)會(huì)吸引更多流量和用戶，而更多的用戶又吸引更多的賣(mài)家前來(lái)入駐，這樣進(jìn)一步豐富平臺(tái)的商品數(shù)量和類目。
而更多的商品和賣(mài)家，就能更好地滿足用戶的需求，選擇性更大，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)提升服務(wù)使用戶受益。
這樣又可進(jìn)一步降低成本，提高用戶體驗(yàn)，從而推動(dòng)輪子滾動(dòng)起來(lái)，越滾越大、越滾越快。
二、問(wèn)題1：正確的廢話
亞馬遜的增長(zhǎng)飛輪傳播非常廣，但是仔細(xì)想來(lái)，我發(fā)現(xiàn)這似乎是一個(gè)正確的廢話。
因?yàn)閹缀跛械臉I(yè)務(wù)增長(zhǎng)天然地就有一個(gè)增長(zhǎng)飛輪，沒(méi)有飛輪甚至根本不能成為一個(gè)業(yè)務(wù)。如果我們剔除所有的行業(yè)因素，只保留經(jīng)營(yíng)的部分，那么所有的公司幾乎都有以下樣式的增長(zhǎng)飛輪。
可投入的資金越多，提供的產(chǎn)品或服務(wù)的體驗(yàn)也就越好；
更好的產(chǎn)品體驗(yàn)帶來(lái)更多的用戶群體；
更多的用戶群體帶來(lái)更多的收入；
更多的收入則可投入的資金也就越多；
如果將這個(gè)模型根據(jù)各個(gè)行業(yè)細(xì)化，就能得到各個(gè)行業(yè)不同的增長(zhǎng)飛輪。亞馬遜的增長(zhǎng)飛輪也符合這個(gè)飛輪的基本框架。所以增長(zhǎng)飛輪并不是什么新發(fā)明。
增長(zhǎng)飛輪每家公司都有，所以一定不是增長(zhǎng)的重要因素。
否則很難解釋為什么和亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)的同樣業(yè)務(wù)模式的其他電商公司沒(méi)有發(fā)展起來(lái)。
三、問(wèn)題2：增長(zhǎng)飛輪，也是衰退飛輪
增長(zhǎng)飛輪的第二個(gè)問(wèn)題是，“增長(zhǎng)”二字非常容易誤導(dǎo)我們，讓我們覺(jué)得只要業(yè)務(wù)是按照這個(gè)模型運(yùn)行的，那么就會(huì)自發(fā)地向好的方向發(fā)展。
但是根據(jù)系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)，良性循環(huán)和惡性循環(huán)具有相同的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。
我們還是以亞馬遜的增長(zhǎng)飛輪作為案例。這個(gè)飛輪的起點(diǎn)是更低的成本帶來(lái)更低的價(jià)格，更低的價(jià)格會(huì)帶來(lái)更多的用戶，更多的用戶帶來(lái)更便宜的供應(yīng)商。這看起來(lái)是一個(gè)良性循環(huán)。
但如果一旦這個(gè)飛輪的起點(diǎn)出了問(wèn)題，沒(méi)能達(dá)到相對(duì)更低的成本，那么會(huì)導(dǎo)致更高的價(jià)格，于是又導(dǎo)致更少的用戶；隨后流失了賣(mài)家，又推高了價(jià)格。飛輪就這樣進(jìn)入了惡性循環(huán)。
良性循環(huán)和惡性循環(huán)，模型是相同的。導(dǎo)致出現(xiàn)不同結(jié)果的原因在于起點(diǎn)不同。好的起點(diǎn)帶來(lái)好的結(jié)果，壞的起點(diǎn)則帶來(lái)壞的結(jié)果。
要搞清楚起點(diǎn)是好還是壞，就要回到模型中，回答類似“商品多少算低價(jià)，多少算高價(jià)？”這樣的問(wèn)題。這類問(wèn)題往往是和競(jìng)品做對(duì)比。
考慮到競(jìng)品的影響，通用的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模型是這樣的：
圖中業(yè)務(wù)增長(zhǎng)就是各個(gè)公司的增長(zhǎng)飛輪。
AB兩家公司，如果A公司相對(duì)B公司有優(yōu)勢(shì)，那么A公司獲取資源的能力就比B公司更強(qiáng)，于是A公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)相比B公司更快；甚至?xí)?dǎo)致B公司的衰退。
回顧亞馬遜的成長(zhǎng)史，亞馬遜在早期實(shí)際上是沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的。在1999年，亞馬遜的競(jìng)品buy.com成為第二大網(wǎng)上商店，銷售電腦、書(shū)籍、電子產(chǎn)品等，價(jià)格都普遍遠(yuǎn)低于亞馬遜。
看來(lái)早起的亞馬遜的增長(zhǎng)飛輪是一個(gè)壞的起點(diǎn)，那為什么亞馬遜最后成功了呢？
原因是多方面的，亞馬遜在流量上的優(yōu)勢(shì)很大，并且在2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的背景下，利用技術(shù)提高資金周轉(zhuǎn)率，降低了成本。這些因素綜合下來(lái)的總體上依然保持了對(duì)競(jìng)品的優(yōu)勢(shì)。
所以增長(zhǎng)飛輪不是獨(dú)門(mén)絕技，競(jìng)品公司和你擁有同樣的飛輪。要想讓增長(zhǎng)飛輪繼續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)，必須保證自己在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)，否則增長(zhǎng)飛輪會(huì)變成衰退飛輪。
四、問(wèn)題3：盯著增長(zhǎng)，忽略了阻力
增長(zhǎng)飛輪的第三個(gè)問(wèn)題是太簡(jiǎn)化了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，讓我們將重點(diǎn)放在了持續(xù)不斷的增長(zhǎng)上，忽略了阻力。
就好像一臺(tái)拉著手剎的汽車(chē)，想讓車(chē)子開(kāi)得快，如果只是猛踩油門(mén)是效率很低的；我們要做的是先把限制加速的手剎關(guān)掉，然后再來(lái)談加速。
增長(zhǎng)飛輪中的各個(gè)要素就像油門(mén)，提供更低的價(jià)格、入駐更多的商家等等都是踩油門(mén)的動(dòng)作。但這些在初期還比較好用，到了一定規(guī)模，這些動(dòng)作就變得收效甚微。
這是因?yàn)樵鲩L(zhǎng)飛輪發(fā)展到一定階段，會(huì)伴生出一些限制增長(zhǎng)的因素。就如同真正的飛輪，轉(zhuǎn)的太快了，也會(huì)受空氣摩擦、齒輪強(qiáng)度等限制到達(dá)一個(gè)上限。而這些限制因素，在轉(zhuǎn)速低的時(shí)候是微乎其微的，可以不用關(guān)注。但是到了一定速度，這些限制因素就會(huì)指數(shù)級(jí)地增強(qiáng)，限制飛輪在一定速度。
業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)的阻力有很多種：
比如：
規(guī)模帶來(lái)的管理復(fù)雜度問(wèn)題。隨著流量的不斷增長(zhǎng)，出現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題：
技術(shù)上：服務(wù)器壓力變大，需要更多的服務(wù)器以及技術(shù)能力處理大量日志。
組織上：人員增多，導(dǎo)致管理難度加大，導(dǎo)致人效降低。如果人員管理不善，甚至可能會(huì)反噬業(yè)務(wù)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)衰退。
市場(chǎng)上：存量市場(chǎng)越來(lái)越小，增長(zhǎng)難度越來(lái)越大。
再比如低價(jià)帶來(lái)的供應(yīng)商入駐問(wèn)題，低價(jià)雖然能讓增長(zhǎng)飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)，但是價(jià)格越低，對(duì)商家入駐的吸引力也越來(lái)越低。
真實(shí)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)場(chǎng)景，是需要不停地識(shí)別和解決限制增長(zhǎng)的阻力，而不是不停地只盯著增長(zhǎng)的動(dòng)力。
增長(zhǎng)的動(dòng)力和阻力不是同時(shí)出現(xiàn)的，假設(shè)一個(gè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模型的動(dòng)力是指數(shù)型的，阻力因素也是指數(shù)型的，如果不加干預(yù)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)曲線會(huì)是這樣。
如果我們?cè)跇I(yè)務(wù)停滯時(shí)，發(fā)現(xiàn)并解決當(dāng)前的阻礙因素，那么業(yè)務(wù)就又會(huì)進(jìn)入新一輪的增長(zhǎng)。在解決這些阻力的過(guò)程中，如果阻力很大，解決時(shí)間很長(zhǎng)，那么因?yàn)?strong>增長(zhǎng)飛輪也是衰退飛輪，所以業(yè)務(wù)可能會(huì)出現(xiàn)衰退。如果阻力較小，解決較快，那么可能只會(huì)進(jìn)入緩慢增長(zhǎng)的階段。
所以實(shí)際的增長(zhǎng)曲線是這樣的：
五、配合使用：長(zhǎng)期主義
雖然本文列舉了增長(zhǎng)飛輪的很多問(wèn)題，但這個(gè)模型一定還是有可取之處的。
增長(zhǎng)飛輪簡(jiǎn)單易懂，是戰(zhàn)略落地的好工具。
如果說(shuō)亞馬遜的成功是有著什么獨(dú)家絕技的話，增長(zhǎng)飛輪肯定算不上，但是長(zhǎng)期主義絕對(duì)能算。
很多公司也有增長(zhǎng)飛輪，但是耐不住寂寞。一旦業(yè)務(wù)增長(zhǎng)受阻，管理層就會(huì)想新的增長(zhǎng)點(diǎn)，于是增長(zhǎng)飛輪成了擺設(shè)或者干脆定一個(gè)新的增長(zhǎng)飛輪。于是在持續(xù)不斷的折騰中，增長(zhǎng)飛輪秒回的戰(zhàn)略意圖完全執(zhí)行不下去。這樣的公司也泯然于眾人中。
亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯應(yīng)該是第一位提出并成功踐行“長(zhǎng)期主義”的企業(yè)家。以2000年為例，當(dāng)您互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，互聯(lián)網(wǎng)公司的市值暴跌，亞馬遜也縮水了80%。這個(gè)時(shí)期，大量互聯(lián)網(wǎng)公司都在積極地尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，度過(guò)財(cái)務(wù)困境。換言之，他們大部分都放棄了原來(lái)的增長(zhǎng)飛輪。
但貝佐斯對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的未來(lái)充滿信心，“依舊堅(jiān)信大約15%的零售商業(yè)會(huì)被永遠(yuǎn)移到網(wǎng)上”。于是他選擇聚焦資源做到一個(gè)平衡點(diǎn)：圍繞用戶體驗(yàn)，控制成本同時(shí)加速增長(zhǎng)。
一方面，貝佐斯利用技術(shù)提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，提高資金周轉(zhuǎn)率，最大化自由現(xiàn)金流；另一方面，砍掉無(wú)益于增加用戶體驗(yàn)的支出，把錢(qián)花在提升用戶體驗(yàn)上，以加速增長(zhǎng)。
當(dāng)時(shí)貝佐斯力排眾議堅(jiān)持降價(jià)和包郵，為此砍掉了亞馬遜在其他媒體渠道的廣告投入。十年后，貝佐斯坦誠(chéng)，實(shí)行包郵的第一年，亞馬遜“損失數(shù)百萬(wàn)美元的配送收入，沒(méi)有一個(gè)數(shù)據(jù)證明這是值得的”，“對(duì)這兩個(gè)項(xiàng)目的投資都存在重大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)”。
他堅(jiān)持的依據(jù)只有兩個(gè)信息：用戶的正面反饋，以及他的直覺(jué)：達(dá)到一定規(guī)模后，自然會(huì)帶來(lái)用戶增長(zhǎng)。
可以看出，這些舉措都是圍繞著亞馬遜的增長(zhǎng)飛輪做的，我想絕大部分人應(yīng)該沒(méi)有這樣的魄力。
六、總結(jié)
增長(zhǎng)這個(gè)概念雖然今年已經(jīng)不那么流行了，但這一互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后期的運(yùn)營(yíng)理論集大成者依然還是有很大的研究空間。本文只做理論研究，開(kāi)拓思路之用。
本文大量參考《系統(tǒng)思考》、《第五項(xiàng)修煉》、《亞馬遜編年史》三本書(shū)中的內(nèi)容，以下只標(biāo)注其中的一部分出處。
《系統(tǒng)思考》第10章，我略作修改。
《系統(tǒng)思考》第5章
《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)踐》附錄2 系統(tǒng)基本模式強(qiáng)者愈強(qiáng)
《亞馬遜編年史》第一部分 亞馬遜編年史：1999年 Amazon.bomb
#專欄作家#
三元方差，公眾號(hào)：三元方差（sanyuanfangcha），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。專注用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，擅長(zhǎng)數(shù)據(jù)分析、用戶增長(zhǎng)。喜歡閱讀、思考和創(chuàng)作。
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關(guān)鍵詞： 為什么增長(zhǎng)飛輪失效了 增長(zhǎng)黑客 用戶體驗(yàn)
