口述 / 劉潤 主筆 / 婧嫻
這是劉潤公眾號(hào)的第1448篇原創(chuàng)文章
外部的變化，瞬息萬變。
消費(fèi)者的注意力，越來越短了，今天喜歡燕麥奶，明天捧起了生椰。獨(dú)留我在風(fēng)中搖擺。
原材料價(jià)格，上漲了。昨天的電價(jià)還是1塊錢1度，今天漲到了1塊5。獨(dú)留我在瑟瑟發(fā)抖。
網(wǎng)紅品牌，熙熙攘攘。昨天在排隊(duì)精品咖啡店，今天變成了復(fù)古餐廳。獨(dú)留我徘徊反復(fù)。
時(shí)代變化的洪流，推著人走。每個(gè)人都聚成了洪流。隨著潮漲，咆哮而來。
我應(yīng)該是小碎步跟緊？
還是大踏步繞過人潮？
前者，一不小心可能被落下，被潮水沖走。
后者，一不小心可能踏空，直接摔個(gè)傷筋動(dòng)骨。怎么辦？
今天我們來聊聊，變化來了，怎么選？
（本文分享自進(jìn)化島社群日常分享）
—1—
怎么選？先看清變化的本質(zhì)。
前段時(shí)間，進(jìn)化島有位同學(xué)提問，
他和家人一起經(jīng)營一煤礦提煉企業(yè)。廠房所在的片區(qū)供電，是由一家民營企業(yè)負(fù)責(zé)。
但是，最近冬天氣溫低，電價(jià)突然提出要漲，從原來一度一元，漲到了一度一塊五，甚至一塊八。
電價(jià)太高，但是煤礦沒法漲價(jià)，如果繼續(xù)開工，很可能虧損。我該怎么辦？
變化來了，擺開架勢，排兵布陣，嚴(yán)陣以待。
別急。
先看清它的本質(zhì)。到底是波動(dòng)，還是周期，還是趨勢，還是意外？
如果是波動(dòng)。
它是隨機(jī)的。也是短期的。
那你得對(duì)全年電價(jià)做個(gè)預(yù)判。
哪一季度電價(jià)低？哪一季度特別高？看看這種波動(dòng)幅度是不是你能接受的。
比如漲到2塊錢一度了，我不能接受，必須停工。
那么，事前你要和客戶簽好合同，如果電價(jià)達(dá)到2塊錢違約，責(zé)任怎么界定。
把波動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，控制在合理范圍內(nèi)。
如果是周期。
它是往復(fù)的。也是長期的。
就像你說的，每年冬天都漲價(jià)，夏天都跌。是個(gè)規(guī)律。
我們可以按照周期規(guī)劃全年的生產(chǎn)，夏天多接一點(diǎn)單子，可以單價(jià)便宜點(diǎn)。冬天接的單子，就要提一提價(jià)格。
用規(guī)劃對(duì)沖周期。
如果是趨勢。
它是單向的。
假設(shè)未來電價(jià)一定上漲，不會(huì)回頭。
或許你應(yīng)該考慮一下，這個(gè)生意還做不做下去了？如果還想繼續(xù)下去，成本應(yīng)該怎么平衡？
唯一的辦法就是提高自己的效率，提高產(chǎn)品溢價(jià)，對(duì)沖原材料上漲。
如果是意外。
當(dāng)然，假如真的就是電廠為了利潤的肆意妄為。
你可以通過向相關(guān)部門舉報(bào)，解決問題。
變化來了，怎么招架？
首先，分清楚到底是波動(dòng)，還是周期，是趨勢，還是意外。
再想對(duì)策。
—2—
適應(yīng)，還是改變？
看清了變化，我們來看看有哪些對(duì)策。
今天和你聊聊兩種截然不同的戰(zhàn)略。
很有意思。
第一種，順應(yīng)變化，改變自己。抓緊調(diào)研市場，升級(jí)生產(chǎn)線，改良產(chǎn)品。
第二種，從自己身上找優(yōu)勢，想辦法改變環(huán)境，形成競爭優(yōu)勢。
前者被稱為：橋梁策略（Bridge Strategy）。
搭座橋，連接外界和我。
后者被稱為：緩沖策略（Buffering Strategy）。
改變外界，保護(hù)自己免受外界干擾。
前者是遵守，適應(yīng)。后者是塑造，改變。
我們先來看前者。
怎么適應(yīng)？找個(gè)參照項(xiàng)。
比如，“用腳投票”就是最簡單直白的參照項(xiàng)。
消費(fèi)者很多時(shí)候，都能夠清楚地表達(dá)自己的需要。
所以，只要深入調(diào)研消費(fèi)者需求，為界定明確的細(xì)分市場，提供差異化產(chǎn)品或者服務(wù)，就能獲得成功。
就是，搭一座和顧客之間的橋。
用什么結(jié)構(gòu)搭？
準(zhǔn)確翻譯消費(fèi)者的需求。讓他們獲利。
進(jìn)化島有一位同學(xué)提問，
他們是做高校圖書館改造的。主要面向Z0世代，解決他們對(duì)空間環(huán)境升級(jí)的需求。
但是在與校方溝通的時(shí)候，設(shè)計(jì)方案很難落地，該怎么辦？
首先，你應(yīng)該界定一個(gè)概念，究竟誰是你的客戶？
Z0世代的學(xué)生，是用戶。
學(xué)校，才是你的客戶。
用戶，學(xué)生們的需求可能是圖書館好用一點(diǎn)，好看一點(diǎn)。
這些需求會(huì)影響客戶，學(xué)校的決策。
但，不是唯一的影響因素。還有諸如，工程造價(jià)、工程周期、學(xué)校的整體建設(shè)，等等很多因素的考量。
你該怎么做？
想辦法讓學(xué)校獲利。
多問自己幾個(gè)問題，
它能幫助學(xué)校提高整體面貌嗎？
它是不是可以提高學(xué)校的教學(xué)和科研能力？
它能不能幫助學(xué)校成為更受歡迎的高校？
……
抓住消費(fèi)者的需要，給消費(fèi)者搭一座堅(jiān)實(shí)的跨海大橋。才能幫助你獲得成功。
然而，然而，除了搭橋。
你有想過，自己制造一次浪潮嗎？
那就是，緩沖策略。
起身，改變，領(lǐng)跑。
—3—
怎么領(lǐng)跑？
有這么一類企業(yè)，他們影響消費(fèi)者、影響競爭者，甚至影響整個(gè)行業(yè)。他們是行業(yè)的顛覆者，捏住了行業(yè)發(fā)展的脈搏。
他們就是，驅(qū)動(dòng)市場型企業(yè)。
比如蘋果公司。
喬布斯說，
apple從不做市場調(diào)研，但生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都是偉大的產(chǎn)品。
于是，我們看到了2007年，橫空出世的iPhone初代。
第一次有一部手機(jī)，可以上網(wǎng)，可以聽音樂。而且它，只有一個(gè)home鍵。
它真的改變了世界。
怎么做到的？是天賦嗎？當(dāng)然不。
為什么有的人創(chuàng)新成功了，有的人卻摔得很慘？因?yàn)椋?strong>洞察力。
什么是洞察力？我舉個(gè)例子。
我在微軟上班的時(shí)候，公司提供午餐和晚餐。
午餐吃飯的人數(shù)一般比晚餐要多，因?yàn)椴皇侨巳送砩隙家影唷?/p>
所以做午餐的供應(yīng)商利潤更高。但是有時(shí)候，午餐卻做的很糟糕。
這個(gè)問題的本質(zhì)是，供應(yīng)商偷工減料，不好好做嗎？
那我派人盯著他好好做？
要求他們更新菜譜？
隔一段時(shí)間換個(gè)大廚？
這些辦法，都沒用。
改進(jìn)需要成本，供應(yīng)商因?yàn)橹鹄?，所以?huì)陽奉陰違。
那怎么辦？微軟想出了一個(gè)制度：
1. 選2家供應(yīng)商，一家提供午飯、另一家提供晚飯；
2. 每3個(gè)月做滿意度調(diào)查，是喜歡午飯還是晚飯？
3. 如果喜歡晚飯的多，午飯、晚飯供應(yīng)商交換；
4. 如果連續(xù) 6 個(gè)月，午餐都勝出的話，更換晚飯供應(yīng)商。
自從這個(gè)制度開始實(shí)施，那些表示“自己已經(jīng)做的很好了”、“換口味成本就要大幅提高”的供應(yīng)商們，很快就能提供比原來好得多得多的服務(wù)。
員工的滿意度也大大提升。
這就是洞察本質(zhì)的人想出來的辦法。
這個(gè)問題的本質(zhì)，不是供應(yīng)商有問題，偷工減料。
而是微軟和供應(yīng)商之間的“關(guān)系”有問題。
面對(duì)這個(gè)問題，普通人的思維方式，是要求供應(yīng)商提高水平，不行我就換掉你。
但是，當(dāng)微軟只有一個(gè)供應(yīng)商的時(shí)候，供應(yīng)商沒有危機(jī)感，你再怎么督促他，他都肆無忌憚。
而當(dāng)你引入另外一個(gè)供應(yīng)商，有了競爭對(duì)手之后，怕被淘汰的危機(jī)感，會(huì)驅(qū)使他們想方設(shè)法地改進(jìn)服務(wù)。
所以，洞察本質(zhì)的人，他們的思維模式會(huì)是，引入競爭機(jī)制，讓競爭代替人工，去監(jiān)督供應(yīng)商，提供更好的服務(wù)。
優(yōu)秀的人，改變模型。
這，就是洞察力。
想要驅(qū)動(dòng)市場，就需要洞察那些還沒破土而出的需求。
營銷學(xué)大師，菲利普·科特勒說，
企業(yè)營銷有三種能力。
最低的層次是反應(yīng)式營銷，即對(duì)消費(fèi)者表達(dá)出來的需要做出反應(yīng)。
中間層次是預(yù)見式營銷，根據(jù)環(huán)境變化預(yù)見消費(fèi)者將要產(chǎn)生的需要，并對(duì)此做出反映。
最高層次是創(chuàng)造式營銷，即通過創(chuàng)造消費(fèi)者未曾要求甚至未曾想象的產(chǎn)品，創(chuàng)造市場。
怎么創(chuàng)造市場？
講個(gè)故事。宜家的絕境和創(chuàng)新。
1953年，創(chuàng)立剛滿10年的宜家，在和其他公司打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，創(chuàng)始人英格瓦思考，到底怎樣才能獲得消費(fèi)者青睞？
必須要讓他們知道，我家的產(chǎn)品好。
怎么感知？
讓他們看得到、摸得到，甚至還能躺一躺。
于是，宜家推出了大面積、開放式空間展示。
直接把家搬進(jìn)了商場，廚房這么布置，面積有多大？島臺(tái)在哪里？餐桌放哪里？
能看，能摸，大家自然而然覺得我在宜家買到了物超所值的產(chǎn)品。
但是，這個(gè)行為受到了當(dāng)時(shí)其他廠商的抵制。
禁止參加家具展會(huì)。要求家具供應(yīng)商停止向宜家供貨。
怎么辦？
我的理念不能變。
不能供貨，不能賣一樣的產(chǎn)品，我就自己設(shè)計(jì)，到海外直接找原材料供應(yīng)商。
不過，全球采購，還有一個(gè)重要問題，物流成本。
怎樣才能降低？
宜家發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)物流一個(gè)重要問題是，家具裝車有很多空隙，造成了不必要的空間浪費(fèi)。
于是，他們推出了全新的包裝理念，平板包裝。
把家具拆成一個(gè)個(gè)小零件，攤平放開，變成一個(gè)個(gè)扁平的箱子。
（圖片摘自宜家官網(wǎng)）
就像創(chuàng)始人英格瓦說的，
我們絕不運(yùn)送空氣。
平板包裝節(jié)省了運(yùn)輸空間，降低了物流成本和倉儲(chǔ)成本。
而且，這種便于拆卸的打包方式，倒逼設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)出更加簡潔的家具。
久而久之，形成了大家熟知的，宜家北歐風(fēng)。
競爭之下，要堅(jiān)持自己，還要活下去。怎么辦？
鍛煉洞察力，起身領(lǐng)跑，然后軟著陸。
說不定會(huì)有意想不到的效果。
最后的話
今天我和你聊了聊，變化來了，你應(yīng)該怎么選？
首先，看清變化的本質(zhì)。
接下來，選一個(gè)策略。
你是打算全身追趕，還是轉(zhuǎn)身領(lǐng)跑？
如果是前者，給自己搭一座橋，為客戶代言。
如果是后者，鍛煉洞察力，創(chuàng)造市場。
祝你找對(duì)策略，扶搖直上。
共勉。
關(guān)鍵詞： 變化來了 你選擇迎頭趕上 還是轉(zhuǎn)身領(lǐng)跑 蘋果公司
